一箭射穿执行力：企业变革管理

一箭射穿执行力：企业变革管理最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。一、什么是变革？这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！1、什么是管理变革？对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。或许有些复杂，管理变革的全过程可以用SOR模式看得更为直观：2、为什么进行管理变革？无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。2.1管理变革的驱动力内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。2.2管理变革的发动者尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(changeagent)的在企业中的身份可能是：3、管理变革变革什么？（7项内容）管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处），一下子很难搞清楚变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：“四变量模式”指明的变革内容将是：为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：4、管理变革有哪些类型？并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。当然，也可以做进一步的类型划分：5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）为变革所付的代价这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：6、组织生命周期与管理变革每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经过一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。6.1组织生命周期阶段及特点有点象产品生命周期（PLC），典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。6.2不同阶段的管理变革重点由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。二、什么是变革管理？尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！1、变革管理是什么？变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。2、变革管理的独特之处在哪里？静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。2.1变革管理的2个特点变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。2.2变革管理VS日常管理日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。2.3变革管理VS项目管理项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。3、变革管理的三项原则从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。4、变革管理的八大成功因素大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：三、如何进行变革管理？变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序：四、实操步骤一：变革分析管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。只有看清自己才能把握自己！1、变革目的分析错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。1.1确定变革的目标变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境。常见的变革目标有：1.2变革目标的必要性在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，必须深思：另外，还应该注意到：1.3变革目标的可行性必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。2、变革内容分析对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察。2.1确定变革措施尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”和激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：2.2变革内容调查变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各种资料和情况。有三种基本的调查方法：以下是采用问卷法的一个案例：2.3变革内容分析在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：3、变革阻力分析任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。3.1对变革阻力的通盘考虑变革管理者必须深思：3.2变革阻力来自于惯性移山填海易，移风易俗难，在企业内部存在着两种类型抵御变革的惯性：3.3两种类型的变革阻力在组织层面和员工层面都会产生强大的变革阻力。3.3.1组织阻力组织阻力有六个基本方面：实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不会判决自己）：3.3.2员工阻力由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。另外，组织阻力常常会具体体现在员工阻力上。员工抗拒变革的原因是：3.4克服变革阻力的方法克服变革阻力有六种基本的方法：然而这些方法各有其优缺点和适应时机。4、变革动力分析变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。变革中常见的动力有：对变革动力进行通盘考虑是有益的。五、实操步骤二：变革管理准备尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙腾九州工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。1、变革准备情况评估从组织到员工对即将进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变革准备程度评估来确认。1.1变革准备情况评估的三个目的1.2变革准备情况评估的八项内容1.3变革准备情况评估的两大结果2、取得高层的共识从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。在此过程中，举办管理层变革研讨班是有益的：3、创建变革管理项目小组变革管理项目小组是变革的关键推动者，为了应对变革反对者通常会质疑的“他们不过是一帮幻想而不切实际的空想家”，项目小组的组成应该是从事日常工作的跨职能管理团队。变革管理项目小组应注意做好研讨班工作：4、研拟变革管理策略策略永远是灯塔，照亮前行的方向。变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。4.1模式策略有三种基本的模式策略可资选择：4.2阶段策略正如城市建设中常见的修了又挖，挖了又修的“修路现象”，如果不能把变革转化为阶段性进步或者阶段性进步丝毫不能体现总的远景，员工将觉得“变革就是一切，目标的没有！”，或者在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从。5、设计变革管理方案变革管理方案是对变革管理未来实施的全面预演，它系统性地描述了变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容。5.1变革管理方案框架变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。我们可以用流程改变和结构改变为例当然科特的“变革管理八步法”也非常有助于我们制订变革管理计划。5.2变革管理计划在变革管理框架的基础上，我们可以制订完整的变革管理计划。必须不断地检查自己的变革管理计划：5.3应变计划计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。六、实操步骤三：变革管理实施国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30％，在中国这个数字显然会更低。原因在哪里？一个最普遍的原因就是企业把90％的时间用于研究他们希望变革什么（有无数种战略与管理模型让人沉迷），而只有10％的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。1、变革方案发布与动员实施的第一步就是要将变革管理方案让全体成员知晓、理解和进一步的拥护，获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。2、持续性沟通在变革管理实施中，无论多么高地估计沟通的作用都是不过分，从某种意义上而言，沟通决定执行。企业应当制定360°持续性沟通计划：沟通的工具主要有：以下是安达信在某变革管理项目上制订的沟通安排。3、变革的学习与训练尽管从广义的角度而言，学习与训练也属于沟通范畴，但是它更为集中和正式。没有学习和训练，跟不上形势的结果必然是“革命总是吞噬自己的儿女”。3.1员工培训员工培训的主要方法是敏感性训练，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。3.2领导者培训领导者训练的主要方法是方格训练，方格训练是从管理方格理论发展而来的，管理方格中的9-9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，9-9型的管理方式