《生产与运作管理》PPT讲义

生产与运作管理ProductionandOperationsManagement1、生产运作管理是什么？以市场为导向，竞争为准则，生产为核心的管理学2、谁要学生产运作管理？生产管理者、会计师、营销专家、财务经理、人事经理、总经理、企业家、普通工人3、怎么学习生产运作管理？理论的铺垫、实践的检验、方法的积累4、生产运作管理学习什么内容？前言生产运作管理的基础（1-3）概念、问题、职能、内容（1）生产管理与企业竞争力（2）生产运作管理战略决策（3）生产运作系统规划与设计（4-8）生产运作系统运行与控制（9-13）生产运作系统改进和优化（14）生产与运作管理的内容第一部分生产运作管理的基础第一章绪论生产运作管理概念（P1）强调管理的职能而不是工程的特性生产运作管理发展过程（P1）经典生产管理阶段：专注于提高效率现代生产管理阶段：专注于管理职能和方法生产运作管理阶段：专注于制造和服务系统性、整体化管理年代概念工具代表人物20世纪10年代科学管理时间研究、工作研究泰勒工业心理学动作研究吉尔布雷斯夫妇流水装配线活动规划表福特、甘特20世纪30年代统计质量管理控制图与抽样检验罗米格霍桑试验工作活动的抽样分析梅奥20世纪40－60年代运筹学的发展线性规划、模拟、排队论丹齐兹20世纪70年代计算机的使用MRP、项目管理20世纪80年代JIT、TQC、工厂自动化看板管理、CAD、机器人大野耐一、戴明、朱兰同步制造约束优化理论格劳亚特20世纪90年代全面质量管理ISO9000、国家质量奖、价值工程ISO组织业务流程再造基本变化图哈默电子企业计算机网络微软公司供应链管理客户服务器软件Oracle公司生产管理的对象——生产运作系统（P5）顾客的参与输出·产品·服务输入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈转换过程12345解释P6生产运作系统的特征（P7）多功能增值性结合性物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。管理系统主要是指生产与运作系统的计划和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。（1）如何提高和保证质量——质量管理（Q）质量时间服务成本（2）如何适时适量投放市场——进度管理（D）设备物料信息人力（3）如何使价格易于接受又保证利润——成本管理（C）生产运作管理的基本问题（P9）生产运作管理的基本职能（P12）市场营销生产运作财务会计生产运作管理的研究内容（P14）生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理—供应链管理现代生产运作管理的新趋势现代企业面临的形势企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多第二章竞争分析与能力培育一、生产运作的市场竞争要素（P21）成本质量时间柔性低成本低价格高质量产品质量过程质量高忠诚先发制人适时交货快速响应产量调整能力满足个性能力如何确定与调整（P25）二、制造业竞争能力（P28）缺乏竞争力用户不满意竞争对峙产品能抗衡有竞争优势领先的优势世界级制造系统用户很信赖如何提升？（P29-30）三、服务业竞争能力（P32）成本、质量、时间、柔性运作系统竞争要素（P32）顾客满意战略（CS）顾客让渡价值(Customerdeliveredvalue)=顾客整体价值顾客整体成本（P34）如何培育？（P34）第三章生产运作战略运作战略与企业经营战略的关系（P41）事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略一、生产运作战略概述（P39）生产运作战略的概念（P39）逻辑结构与选择（P42-45）生产运作战略的制定程序（P46）分析（内外）、决策、执行PEST模型政治环境企业社会文化环境科技环境经济环境5F模型讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务的威胁新进入者的威胁新进入者行业中现有企业间竞争用户供应者替代品生产者二、制造业生产运作战略制造业生产运作战略框架如何制定P49三、服务业生产运作战略运作模式：（P51）战略选择：三种基本战（P53）战略实施：（P56）低成本战略差异化战略集中化战略第一部分完第二部分生产运作系统规划与设计核心利益潜在产品附加产品期望产品基础产品第四章产品研究与开发产品的五个层次产品的五个层次核心产品：顾客真正需要的基本服务或利益。旅馆－休息与睡眠形式产品：产品的基本形式。旅馆－床，浴室，毛巾，衣柜期望产品：购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件。旅馆－干净的床，新的毛巾，清洁的厕所，相对安静的环境。附加产品：提供超过顾客期望的服务和利益，以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来。旅馆－电视机，网络，鲜花，结帐快捷，美味的晚餐，优良服务等潜在产品(potentialproduct):该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分（产品将来的发展方向〕。旅馆－全套家庭式旅馆的出现导入期成长期成熟期衰退期（产品生命周期）一、产品生命周期研发对策？（P59）二、新产品开发决策全新产品：技术革命换代产品：内部革新改进产品：外部改变新产品开发方式（P65）独立开发技术引进技术引进和独立开发结合联合开发委托开发新产品分类（P60）构思概念发展与测试营销规划筛选商业分析发展实体产品市场试销商品化新产品开发的阶段（P61）三、产品设计（P66）产品设计的形式和内容（P66）产品设计工作的组织（P68）四、工艺设计（P70）工艺设计的基本内容（P70）工艺设计工作的组织（P72）五、并行工程（P76）并行工程的概念（P77）并行工程是对产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化设计的一种系统方法。这种方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的实质是在产品的设计阶段就充分地预报该产品在制造、装配、销售、使用、售后服务以及报废、回收等环节中的“表现”，发现可能存在的问题，及时地进行修改与优化。并行工程的本质分析（P78）CE信息双向流动CE人员参与广泛第五章生产运作过程的规划和设计一、生产类型（P81）按产品使用性能分类通用产品生产专用产品生产按生产工艺分类流程型生产加工装配型生产按产品需求特性分类备货型生产订货型生产按生产稳定性和重复性分类单件生产、成批生产大量生产、批量客户化生产按生产方法分类合成型、分解型调制型、提取型1、流程型和加工装配型生产比较特征流程型生产加工装配型生产用户类型产品品种数产品差别设备布置的性质设备布置的柔性自动化程度对设备可靠性要求维修的性质生产能力扩充能力的周期密集度原材料品种数能源消耗在制品库存副产品营销特点较少较少标准产品较多流水式生产较低较高高停产检修可明确规定较长资本密集较少较高较低较多价格与可获性较多较多客户化产品较多批量或流水生产较高较低较低多数为局部修理模糊、多变较短劳动力、材料密集较多较低较高较少产品的特点2、备货型与订货型生产比较项目备货型生产（MTS）订货型生产（MTO）产品需求价格交货期设备人员标准产品可以预测事先确定由库存随时供货多采用专用设备专业化人员变型产品、新产品难以预测订货时确定订货时决定多采用通用设备需多种操作技能3、单件生产、成批生产、大量生产和批量客户化生产单件生产成批生产大量生产大规模定制生产品种产量生产稳定性设备生产周期成本目标很多小差通用长高柔性较多中较好部分通用长短不一中均衡性少大强专用短低连续性很多小大部分稳定大部分通用较短较低连续性与柔性生产类型的决策产品投放市场被市场淘汰产品生命周期与产品使用寿命的区别？产品生命周期各阶段特点单件生产品种很多产量很小工艺原则订货生产低标准化生产品种多批量小工艺原则订货生产标准化生产品种较少批量大对象原则存货生产高标准化生产品种很少产量很大对象原则存货生产销售量引入期成长期成熟期衰退期时间二、制造业生产过程的组织生产过程的概念和构成（P88）空间组织方式（P92）时间组织方式（P96）三、服务企业运作类型（P99）四、服务企业运作流程设计（P103）五、服务企业运作模式（P109）生产设施选址（P116）：原则（P118）/步骤（P120）/方法（P122）生产设施布置（P125）基本问题服务设施选址（P144）影响因素（P140）/方法（P141）服务设施布置服务系统的构成要素（P144）服务设施布置方法第六章生产运作系统设施规划诊所平面布置图妇产科内科化验室厕所注射间收费小儿科药房外科挂号X光室预检候诊从图中可以看出病人要在多个部门停留。可以想象，当诊所规模扩大成一所大医院，疾病的诊断和治疗越来越需要依靠先进的设备，病人在医院中要到许多部门作仪器设备检查，行走距离会很长的。特别对于病情较重的住院病人，需护工运送，无疑会增加成本。这时我们会遇到运输费用最小化的医院平面布置问题。超市的平面布置有两条要求，一是能使顾客进店后很容易找到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤超市平面布置图-1超市的平面布置有两条要求，一是能使顾客进店后很容易找到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤入口入口次干道主干道支道超市平面布置图-2这种成角度的布置，好处是视线更开阔，顾客进入店铺后在主干道上就可以看清通道上方的标志，查找货物比较方便工作研究（P151）方法研究时间研究劳动定额（P159）工时定额产量定额制定方法（P164）编制定员的要求和方法（P168）第七章生产运作系统优化设计生产能力的概念和种类（P180）生产能力的计算和查定查定生产能力的步骤（P185）生产能力的计算（P186）生产能力和生产任务的平衡（P192）第八章生产运作能力规划生产运作能力规划对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平所做的抉择。短期生产能力计划长期生产能力计划种类1：最佳运行生产能力最佳运营点平均单位成本使用过度利用不足产量种类2：经济规模运行能力100台规模的工厂平均单位成本200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂最佳运营点产量服务运作能力规划服务运作能力的特性（P201）服务运作能力的规划（P202）服务运作能力利用率和服务质量第二部分完第三部分生产运作系统运行与控制第九章生产运作计划一、生产计划概述生产计划构成（P208）按计划对象按执行部门按时间单位生产计划的指标体系（P211）1、品种指标2、产量指标3、质量指标4、产值指标5、出产期指标如何编制？（P213）生产计划关系流程图产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力外协能力市场需求研究与开发生产计划的编制步骤（P213）确定目标评估当前条件预测未来环境确定计划方案计划实施结果评价二、年度生产计划plandocheckAction对于备货型企业（P214）对于订货型企业（P223）三、生产作业计划特点：①计划期较短：月、旬、日、轮班、小时。②内容更具体：把生产任务分解到各车间、工段、班组、机台和个人。③计划单位更小：部件、零件。重点：编制期量标准期量标准的制定（P228）1、在制品定额（P228）流水线内部在制品定额包括：工艺占用量Z1运输占用量Z2周转占用量Z3保险占用量Z4其中：连续流水线：Z内=Z1+Z2+Z4间断流水线：Z内=Z1+Z3+Z42、批量和生产间隔期（P231）批量：指一次投入或产出相同制品的数量；生产间隔期：前后两批相同制品投入或产出的时间间隔。两者关系：批量=生产间隔期×平均日产量3、生产周期（P233）指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。生产周期的确定：根据生产流程，确定产品（或零件）在各个工艺阶段上的生产周期；确定产品的生产周期。4、生产提前期（P234）指产品（零部