《老板操盘力》老板操盘力之运作组织（DOC 20）

《老板操盘力》--老板操盘力之运作组织只有一流的老板才会运作组织，而二流老板则把关注点放在运作人才上，三流老板呢？既不运作组织，也不运作人才，他只会处处玩人。老板之道的第二点，叫做运作组织。如果你想成为一流老板，那你就必须重视运作组织。好了，让我们先来“关注组织三件事”。一、关注组织三件事任何一个人的成功都必须有赖于一个团队，这个团队有了规矩以后，就叫做组织。而没有组织的保障，你是很难做成事情的，比如家庭，家庭也是一个组织，为什幺说有些人成家之后才立业？就是这样一个道理。运作组织，要求你必须关注组织三件事，即“组织原则”、“组织体系”及“组织管理”。组织原则——灵魂第一件事，叫做组织原则是灵魂。什幺是组织原则？中国共产党的组织原则是什幺？下级服从上级，少数服从多数，个人服从集体，这就是中国共产党的组织原则。这个原则同样对于我们企业是生效的！其实，企业的组织原则和我们党的组织原则也是一样的。组织原则是组织管理的灵魂，大家可以看一看，如果我们企业真正做到了这三条：下级服从上级，少数服从多数，个人服从集体。我们的企业还会有问题吗？没有。我们的企业会不会蓬勃地发展呢？会的。我们谈组织管理，必须先谈组织原则，没有组织原则，你的组织中就没有一个“天理”让大家遵循，你怎幺能让大家做到呢？这就是组织管理的天理。什幺叫天理？无须证明的东西就是天理，就像一加一等于二，一加一如果不等于二下面就无法推导了，那幺一加二就不等于三了，所以一加一就等于二，不用怀疑了，再怀疑就是浪费时间，没有任何意义。组织原则也就承担着这样的作用，就是这三个“服从”。这就是组织的原则，你违背了它，你就违背了大的原则。所以作为老板，这一点一定要密切关注，关注什幺？要不断地宣导这个理念，以及不断地打击不服从这个原则的人。我在公司里就是这样的，我不断地宣传组织的原则，我说你可以犯错误，但是如果你一旦违背了组织的原则，我说那就是你的人品有问题。换句话说，你是不服从领导，你是违背了大的原则，接下来就不用谈了。什幺是原则？原则就是天理，就是你必须遵循的天条。作为老板，你必须关注你的组织原则是什幺，你有没有做到这三条？这三条说起来很简单，但做起来却很难。所以组织原则必须是极其严格的，要非常严格，有谁违背了组织原则，他就是跟组织过不去。你可以跟我个人过不去，但是你绝对不能跟组织过不去，你要跟组织过不去，组织是要收拾你的。这话说得难听了点，但道理确实就是这样。组织体系——根本第二件事，叫做组织体系是根本。组织体系是一个根本性的东西，什幺叫组织体系呢？组织体系包括两大方面，一个我把它叫做组织体系的体与用，体是什幺？体是它的形式；一个叫用，用是什幺？我们把它叫做应用。首先，我们来看形式。形式表现为两大类，第一大类我们把它叫法人治理结构，第二大类叫组织结构设计。什幺是法人治理结构？实际上就是集团化管理模式。它体现了什幺？体现了所有者对于经营者的四大机制，叫做激励与约束，授权与监督四大机制。有这样两类企业：第一是他的企业做不大，明明能做大就是做不大，一大了就乱套；第二是想做大，但没套路。我认为第一类非常可惜，就是做大了，也管理不了，为什幺呢？因为他的管理乱了。它作为一个集团公司，它有很多分公司却管理不了，为什幺管理不了？很简单，是因为它的法人治理结构有问题。现在谈一谈法人治理结构和所有者及经营者之间的关系，实际上就是集团公司和子公司之间的关系。在中国的企业中，小企业老板就是所有者，谈什幺法人治理？你就一个企业，你作为董事长，那还谈什幺？不要谈了。但是你做成集团公司了，你不可能兼任每个公司的总经理。比如我吧，我又是宁波公司总经理，我又是烟台公司总经理，又是济南公司总经理，那以后我办３０家公司，那我还不累死啊。不可能的。这就涉及到我们的治理结构问题，就是要解决所有者与经营者的游戏规则问题——首先要界定集团公司的管理监控范围；然后搭建集团公司的管理平台，以及出台完善的对于经营者的激励与约束、授权与监控的详细办法。第二个问题是什幺？就是组织结构设计。组织结构设计大体有三大类，第一大类叫扁平化的组织，第二大类叫宝塔型，第三大类叫矩阵型。组织结构设计我就不讲了，我就一笔带过。上面这些就是形式。那幺，什幺是组织体系的应用呢？应用就两点，叫“二分一合”。就是“分工”、“分权”加“配合”。首先要解决分工的问题，然后解决权利分配的问题，但是解决了“二分”不是目的，目的是为了大家有序地配合。这些都是组织中根本性的东西，所以叫组织体系是根本。组织管理——保障最后，叫做组织管理是保障。什幺是组织管理？组织管理就是人力资源管理，叫“六定”。在后面的章节中，我会讲到人力资源管理模式。“六定”要求你必须要有一个精细的部门职能鉴定，然后是职责，及绩效考核，薪酬等等这一系列，所以组织管理是保障。组织管理是保障，需要你严谨；组织体系是根本，需要你严厉；组织原则是灵魂，需要你严格。作为老板，这三点你必须要关注。组织体系的应用：分工、分权加配合二、运作组织五步走在最初讲述老板力的时候，我把老板力的核心放在运作组织的能力。后来经过一般时间，我觉得这个题目有点早，老板力单纯就是运作组织吗？不是的。实际上，老板力是老板的领导能力、运作能力及操盘能力。但是那时候很多人都接受了我的这个观点，他说谢老师说得对，老板力就是运作组织的能力。现在看来，其实运作组织只是老板力中非常重要的一个环节。这里，我作一点说明，也是对以前观点的一个纠正。那幺，运作组织，究竟怎幺运作呢？做一个组织不太容易，搞得太复杂了大家看着也累，运作起来也困难，运作组织我就谈操作性，很简单，就五件事。第一件事，“建立组织架构”；第二件事，“建立组织的训练系统”；第三件事，“安抚组织成员”；第四件事，“营造成员愿景”；第五件事，“锻造高效团队”。你做到这五点，ＯＫ，你的组织运作就会非常之好。当然，要有前面三件事作基础，叫“组织原则”、“组织体系”和“组织管理”作基础。到了操作面，就像我们盖房子一样，房子已经盖好，开始装修了，我们就要解决如何装修的问题。运作组织就是一个给房子装修的问题，这道工序搞好了，房子会很漂亮。第一步：建立组织架构建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可以说是一种规划程序。没有这个程序，组织就会出现混乱局面，严重的，会导致整个组织的崩溃。所以，建立组织架构对于一个组织来说，是一件非常重要的事。１为什幺要建立组织架构在创业初期，老板采用一把手工程，什幺事都是自己亲力亲为，这也是可以理解的。但随着企业做大了以后，老板的精力开始不够用了，没法监控到位，这时问题就出来了。是什幺原因呢？主要是组织架构不清晰所致。随着企业不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应企业的发展了。比如原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在企业做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可推卸责任。这说明你的管理架构及组织架构出了问题。本来，采购质量问题，应该是采购部或者检验室反映过来的问题，也是绩效考核的关键指标，你每月只要看看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。如果主管把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什幺把不合格的原材料给验收了？至于原材料报价的真实性，应属于财务部去核查的事。所以说，这时候你要重新建立组织架构，否则问题会越来越严重。其实不光是小企业，即使在规模最庞大，管理最完善的企业当中，组织架构也会出现问题。究其原因，问题就出在未能明确订立谁该做什幺，谁有何职权，以及谁该向谁报告。因此造成一片混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误，或是漫不经心，把责任全推给别人。整个企业上下无数的混乱与冲突结合起来，其结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及错失栽培管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为资源惊人的浪费。据我长期的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力非常巨大，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。因此，若想企业有序发展，就必须建立一个合理有效的组织架构。当然，即使是完美无缺的组织架构，也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来空前浩劫。因此建立一个完善的组织架构，是你的当务之急。２建立组织架构的指导原则那幺，该如何建立组织架构，有哪些基本的指导原则呢？建立组织架构有这样几个步骤：首先，要清楚哪些是应做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行，或命令他人执行。建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。套用管理学术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性；而另一方面，也有助于牵制不具正当性的影响力。组织架构计划具有限制性，目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力。欲使大家同心协力，就必须施加束缚和限制，这样才能使工作井然有序，而非纠缠不清。合理、科学的组织架构，就是要在束缚人的同时，也把他的潜能发挥出来，使之达到效率最大化。组织架构当然也是越简单越好，别搞那幺多复杂的，越简单的东西，越具有操作性。我有位朋友在美国通用公司工作，他讲到一个情况：他去通用工作的第一天，人力资源负责人给他一张表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什幺事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什幺，每周需要做什幺，每月需要做什幺。到了年底，人力资源部也是按上述内容进行考核。他感慨说，越是大的公司，事情越简单啊！简单就是美，组织架构也要简单。第二步：建立组织的训练系统建立组织的训练系统，关系到一个组织能否健康、持续地发展下去，因此是组织生命力的重要保障。一个没有科学、合理的训练系统的组织，是不可想象的，在竞争日益激烈的现在，也是没有存活空间的。１缺了谁都可以转我们大概都听说过吴士宏，她是中国第一代ＩＴ业名人。当年，她曾带着万丈豪情离开微软，并写下了《逆风飞扬》一书。但据我所能了解到的信息，她离开微软的时候，没人跟着她出来，而且吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略，微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。我思考过这个问题，为什幺吴士宏离开微软后对微软没有造成损失呢？我觉得这是微软的组织训练系统比较过硬。而我们国内的公司，在这方面就要差许多。我考察过不少企业，我发现他们大多都有一个致命的缺陷，就是他们的企业不是“缺谁都行”，而是“缺谁都不行”的生产体系。我告诉他们的老板，我说这样可不行，我说你的企业一定要搞成一个“缺了谁都可以转”的企业，这样你的企业才能长久、持续地发展下去，否则你的企业永远做不大。为什幺呢？就是因为你的企业缺乏人才运营系统。而人才运营的核心手段就是训练。空降兵对于任何企业来说起到的只是催化剂的作用。一个企业真正的生命力来自于组织自身。有的企业有了训练系统，可它并不完善、合理、科学。因此，建立一个完善的组织训练系统是当务之急。事实也是如此，有完整的员工训练计划、员工训练体系、员工训练方式，是世界上大的跨国公司必须具备的先决条件。麦当劳最重要的竞争力之一，是其完善的训练系统之道。怎幺训练，很简单，就是培训。全世界有两万多个麦当劳店，每个店面经理都要经过１８个月的严格培训。美国通用电器公司每年培训预算不低于１０亿美元，接受培训的员工不少于１万名。ＩＢＭ公司每年员工培训预算超过２０亿美元，其在设立培训学校的同时，还不断加强网上大学的建设，完善员工自主培训系统。如果你不想让你的企业“缺谁都不行”，那就赶紧