万达运作商业地产之道

1丈量万达丈量万达丈量万达丈量万达21世纪报记者张天阔陈晓平2009-1-171:25:28王健林并非一个吝于分享的人。从2000年开始万达“沃尔玛+底铺销售”的第一代店模型试水，到“城市综合体”的第三代店模型批量复制，作为万达集团的董事长，王健林试图在每一个场合分享着他的思考过程。无论是在实践中得到验证的订单地产模式、持有物业的好处、城市综合体的模型、不动产商概念，还是后来被证实是“试错”的REITs上市，用王自己的话说，就是“不停地讲、在所有场合都讲”。到万达集团总部索取从招商、建造到运营各个环节的《商业地产操作规则》，你拿到的规则，跟在万达内部使用的，并无不同；抓住总部里任何一位黑西装的万达人，每个人，都可以对你滔滔不绝的解释他理解的商业地产。但是，八年之后，“万达”的模仿者们并没有出现。在这八年里，万达集团在全国有19个万达广场建成开业，并拥有6家五星级酒店和300块电影银幕，持有的收租物业面积约300万平方米。今年，经济大环境的骤然转弱同样波及了万达，销售不畅直接导致了王健林二十年来唯一一次没有完成自己设立的指标。即便如此，相对于其他排名靠前的房地产公司业绩下滑的处境，万达还是取得了同比去年15%—20%的收入增长。更值得关注的是，收入本身的构成，据王健林透露，目前，万达集团的总收入中，租金比例有所提升，而销售收入中的四成，来自商业地产业态中的写字楼销售。这意味着，万达以售养租的模式经过8年的不断“试错”，已经初显成效。用王健林的话说，是“做出了点感觉”。“实力、商业资源、营运管理，这三点限制了其他企业模仿万达，但是核心，是理念和定位的问题。”在刚从大连搬到北京的万达集团总部里，王健林这样对记者总结道。从旧城改造到商业地产、从销售能力到运营能力、从开发商到“管理者”、再到“服务者”，事实上，在“模式进化”这可被复制的显性脉络下，是这家公司“身份进化”以及“管理进化”的隐性脉络，在探索最优模式的同时，保证了管理架构、资源累积以及人员配置追得上模式“进化”的速度。2换言之，相较于可复制的万达模式，“不可复制”的万达本身同样有趣。模式三代论自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。此后短暂地过渡到第二代组合，就开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。如今可视为“第三代”模式——王健林把其称为“城市综合体”模式。就招商的模式而言，70%左右的主力店及次主力店，由万达集团商务部从集团的传略合作伙伴中选择，万达的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余30%小商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。万达商业管理公司总经理曲德君说，“在商管公司负责的30%招商中，6成从战略合作伙伴的关系的30家品牌中选出，例如必胜客、味千等，其余2到3成从100家左右的备选全国连锁品牌中选择。剩下的部分由当地品牌补充。”对比第一代和第二代的模式，“城市综合体”已有了相当大的改变。自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。这种模式的开发也很简单：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。”当时的概念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。当时第一个项目是2003年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6—8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素”。3批量的谈判，减少了单个项目谈判的时间和精力，从2002年开始到2005年，万达按照这样的模式快速发展。到了2004-2005年，万达开始进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”。截至2004年底，12个万达广场陆续开业。一些万达广场的负责人开始意识到，物业管理公司其实可以承担一部分的招商工作。从长春项目就开始思考的曲德君，也意识到“物业已经是万达模式最基础的业务组成。最主要的，是商业的经营工作”。随着第一代和第二代模式的摸索，万达开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。大经营者身份的觉醒在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，做减法是非常常见的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成和SOHO中国目前的困境。“城市综合体”被视为万达“与众不同”的特色所在。清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如SOHO中国；一种是不断加长产业半径做加法，比如万达。而2006年开业的宁波万达广场，可算是万达“第三代城市综合体”的开山之作。按万达人的说法，大家的思路开始清晰。是在接手宁波万达广场项目之后。在这个150万平米的商业地产项目中，步行街加主力店的基础搭配和商业、酒店、院线、写字楼、住宅的业态配比基本形成。更为核心的区别是，与一二代店相比，从宁波项目开始，万达此后新建的商业中心不再出售，全部留作万达的持有型物业。“客观地讲，小商铺卖出去后，过于分散，经营的难度大，管起来很痛苦。”曾先后担任一代店长沙万达广场、二代店武汉万达广场总经理的曲德君说。从出售到持有的转变，让曲德君意识到，虽然商管公司不经营具体商品，却要经营商家，再通过经营商家来经营项目。其身份，应该是一个项目的综合经营者。4“这种想法，其实是我们经营者身份的觉醒。”曲德君说。随后，在集团的管理架构调整中，物业管理部正式更名为商业管理公司。招商、营运、企划这些基础物业以外的工作被提上了商业管理公司的议程，而对于曲德君来说，最重要的工作，是不断地招聘、培训、出国交流、为商业管理储备新鲜血液。商业管理公司“经营者”身份的觉醒，事实上是万达在商业地产产业链末梢上的觉醒。显然，在万达试水“综合体”模式的同时，它亦试图打通商业地产产业链条。“从管理阶段划分的话，可以将万达划分成三个阶段。”王健林告诉记者。第一个阶段是以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模式；2001年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部，这种简单分工的模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005年，王健林决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，“按商业地产链条来调整我们的组织架构，在部门设置上，我们新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司，这是万达的第二个管理阶段。”王健林说。事实上，物业管理部门这个最早作为集团边缘、附属业务的部门，如今已经被其定位为万达商业地产“核心竞争力”之一，这亦超过王建林的早期想像。“原来成立商业管理公司是因为国内找不到人管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管，管了几年下来，我们的商业管理公司反倒成为万达新的金字招牌和利润增长点。”按照王健林的估算，到2010年，商业管理公司每年将给万达带来2亿元人民币的纯利润。在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，做减法是非常常见的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成和SOHO中国目前的困境。同样是因为产业链条关键环节的缺失，王健林选择的则是通过延长产业半径的加法来解决，“被动式成熟”，最终形成了“全程运营商”的定位。“从目前的情况来看，万达的加法，能够更早、更容易地进入良性的循环。”朱凌波这样判断。组合铁三角5进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整。将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商，一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度，商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。加上管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。”王健林如是说。进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整。将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商，一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度，商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。加上管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划一起纳入项目前期内容，早年王健林曾反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化了订单地产的概念。在王健林看来，这套模式目前“用起来很顺”，在看得见的三年之内，可能不会再做其他的调整。对赖建燕、潘韬和曲德君来说，架构重新划分所确定的，并不是一个单向的操作流程。三人所负责部门的正是代表着万达“核心竞争力”的铁三角组合。事实上，管理模式改变后，三个部门至少有三分之一的时间是在一起打配合仗，从另一个角度来看，有的时候，自己人往往比外部合作者更难以“对付”。2007年以前，赖建燕先后供职于北京市建筑设计院、中国建筑设计院，后以所长职位平调到中国城市规划院担任所长，从未接触过商业地产。加入万达以后，万达集团规划院副院长赖建燕意识到，同样是“院”，但是在万达的规划院中，设计环节无法像体制内单位一样相对独立于其他环节之外，除了从头学习商业地产本身，他需要适应多部门协作的工作方式。目前，规划院的职能包括对项目的管控、设计以及研发和优化。由于订单地产的特殊性，万达广场的设计过程，必须通过商务部与战略合作伙伴进行对接，不断协调和修正设计。作为集团内外最主要的衔接点，潘韬所负责的商务部三分之一的工作量，都是在做集团内部的协调工作。6“这的确是相当繁杂的工程。”潘韬笑说，潘韬军校外语与国际关系专业毕业，部队工作10年，外交部公务员5年，2006年加入万达，2年间从王健林的外语翻译连跳四级，目前的职位是商务部总经理。他和商务部的14名部下，2008年先后签了52份租赁合同，平均每人招商面积7万平米，总数超过100万平方米。在此之外，他们还有1/3内外协调的工作量不计入业绩。在潘韬看来，相比于客户关系，内部协调“显然需要更高的情商”。“我们代表合作伙伴的意见，是个贯穿全流程的部门，拿地一起看，提建议，搞规划，到工程建设阶段，要协调如何装修、空调放哪儿，经营开始后，如果主力店与商管公司发生矛盾，我们也要都请进来，进行调解。”潘韬介绍道。与商务部一样，不断加强“前期介入”的商管公司也成了赖建燕新的服务对象，一则，商管公司负责着万达广场30%小商铺的招商，需要总结规划小商户的需要，带到规划和施工的过程，二则，作为“经营者”的商管公司，需要从经营的角度审视规划设计的合理性。“要把购物中心经营好，功夫从接手前就开始了，如果设计不合理，都是死角边铺，到商管公司手里就已经晚了，再有，设备选择等问题也直接关系到经营的成本，所以，必须介入前期，创建好的经营条件。”曲德君说。事实上，链条上