中小型集团崛起之道__集团化运作

1白万纲博士华彩咨询集团中小型集团崛起之道－－集团化运作2目录关于中小型企业集团中小型集团管控之弊集团化运作——中小型集团突破之道中小型集团的运作3一，关于中小企业的标准中小企业的定义2002年6月29日全国人大通过《中华人民共和国中小企业促进法》，该法在2003年1月1日正式实施;同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应)及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把3000万元年营业额/销售额作为中型企业的下限，零售业则是1000万元。中小企业的优劣势优势：“小”、“灵”、“快”“小而专”和“小而精”小批量、多样化开发新型小产品为起点,是成长最快科技创新力量同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。因私人家族经营者较多，内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。劣势：相关法律系统不完善企业融资方式比较单一，相对困难企业借贷期限较短且数目普遍不大人力资源相对匮乏同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源、信息获取等方面的能力较弱。4二，中小企业集团的发展作坊、工厂单体公司大型集团中小集团中小企业集团特点：•处于集团化初期•对起家的单体公司依存度高•内控制度不完善5三，中小企业集团化趋势明显•2004年底，上海民营企业集团达185户，比2003年净增加49户•占全市企业集团总数的51.2%，比重比上年增加8.6个百分点•拥有资产占12.1%，增加1.4个百分点•全年完成营业收入占13.9%，增加0.9个百分点•实现利润总额占16.8%•上海企业集团营业收入100强，民营企业集团占20席，比2003年增加4席•民营企业集团主营业务涉及37个行业大类，占全部行业大类的38.9%产品经营型产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型多元化集团产品经营型产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型多元化集团6四，中小型企业集团化的动因1.投机生意尝试化2.人脉资源利用化3.税务费用转移化4.经营领域扩张化5.上下链条一体化7五，影响因素与成长阶段的整合第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段创业阶段生存阶段摆脱束缚成功发展起飞阶段成熟阶段对于公司所有者的工作能力至关重要现金企业和个人目标的满足重要但可以管理员工素质及结构居次要地位战略计划企业资源或不重要系统和控制所有者的分权能力各种管理因素在不同阶段的重要性比较8六，集团成长过程的组织管理确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理模式*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段9目录关于中小型企业集团中小型集团管控之弊集团化运作——中小型集团突破之道中小型集团的运作10一，集团公司不同与集团化运作集团公司集团化运作工商注册意义上的一个概念使用多体公司之间的协同性合作的方式11二，集团公司未必会进行集团管控集团公司集团管控有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体对子公司和协作企业进行的管理与控制12三，集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团治理集团管控•战略管控•人力资源管控•财务管控卡特尔，辛迪加，托拉斯，康采恩13四，中小企业多体化使经营日益复杂1.营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系2.外销转内销或相反导致的不同的运作体系3.产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元4.跨地域发展使得职能与资源分享5.上下游一体化发展使得出现内部交易6.多元化导致必须要有总部来进行中央调控14营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系管理一元中心被打破制造思维遭到挑战企业内部形成两套以上管理体系两种人，两个系统的协调问题15外销转内销或相反导致的不同的运作体系从更高维度来看问题思考原有体系的边界和局限选择和资源配置成为核心问题16产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元17跨地域发展使得职能与资源分享总部地区中心产品中心职能中心18上下游一体化发展使得出现内部交易税务与利润转移创造协同效应价值链卡位价值最大化杭氧案例19多元化导致必须要有总部来进行中央调控运营主体运营主体总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元层次1：如：集团对区域中心或事业部的管理层次2：如：区域中心或事业部对下属单元整体管控模式法人实体/非法人实体法人实体/非法人实体法人实体非法人实体20第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如煤矿厂由于资源枯竭而转型。第二是行业竞争激烈、利润率下降的企业，比如家电行业、饲料行业。第三是贸易行业。由于贸易行业业务量大，资金大进大出，风险大，很多公司希望能向实业化方向发展。第四是上市公司。在上市募集了资金以后，有的公司主业并没有多少资金需求，大笔现金握在手中便有了多元化的冲动。有四类企业多元化倾向明显21总结：中小企业的发展趋势1.营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系2.外销转内销或相反导致的不同的运作体系3.产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元4.跨地域发展使得职能与资源分享5.上下游一体化发展使得出现内部交易6.多元化导致必须要有总部来进行中央调控制造体系与营销体系的管理不同管理思维和运作两种运作体系背后的文化冲突与战略冲突对内部的利润核算体的管理与基于财务指标的管理对分支机构的协同管理内部定价体系与价值最大化总部的职能管控与业务管理，总部能力与资源应用22五，中小企业集团管控的特点中小企业集团特点：•处于集团化初期•对起家的单体公司依存度高•内控制度不完善多采用操作管控型模式分厂/办事处管理是重点靠信任和个人管理代替内控随着集团的壮大和业务的多元化，集团对某些业务的管控的模式必须向财务管控型和战略管控型转变必须充分考虑集权和分权的问题，强调激励与控制对等23母公司层级在管控领域常见问题1、母公司管控常见问题管控只解决救火问题欲管控缺能力集权却没法决策,阻挠下属的工作节奏没有母公司战略，仅成为出资方总部功能边沿化、权力架空，成为空壳用单体公司的管理手法管理集团型企业想管不会管干脆放弃管控,以包代管通过繁文缛节来管控,效率太低管控靠人治综合部门不协调管控形不成体系24分子公司层级在管控领域常见问题下属分支机构一般的问题是2、分支机构管控常见问题不想被管,不知道那是出资人的权利管控被拿来进行谈判,争取利益感觉总部对自己重视不够,甚至搞对抗先斩后奏,结果导向,一俊遮百丑对管控理念上不接受,操作上不配合内部人控制，法律架构妨碍管控25人员相对少独立性相对差专职管理人员少业务自主空间少管理职能弱,管理手段比较直接3、厂分公司特有问题厂分机构等除了一般管控中的特点外,还有以下特有问题26办事处游离于母体之外,业务很难管控母公司对这种高度离散的机构如果进行正规化管控的工作量大,效果差,往往采取以包代管,结果导向等手法,使得能力建设较慢,制度迟迟建设不起来.业务拓展过程不可见使得分支机构有可能浑水摸鱼或者被总部误会,曲解分支机构人少事多很容易搞成游击战4、办事处代表处常见问题办事处,代表处等厂分机构的特点27对营销公司的业务很难管控母公司如果完全放手,很容易搞成营销部内部人控制母公司对营销过程和制度管理一般都很差营销部或营销公司子分机构的管控5、营销公司(部)常见问题28六，中小型企业迈向集团化的拦路虎1，权力冲突2，博弈难题3，宏观调控失灵4，用单体公司手法管控集团5，管控职能虚弱中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件29，权力冲突母公司收权无门母公司总部被架空子公司反对集中集团总部文职化先有儿子后有老子的尴尬：集团是由某一核心子公司发展起来的，对子公司依赖性很强30，博弈难题31，宏观调控失灵子公司有不断强化自身地位和强化谈判力量的天然本能。子公司有倾向于自由发展意图，甚至挑战母公司的管控。母公司难以实现对子公司的有效调控32，用单体公司手法管控集团许多人把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。单体公司的管控集中在业务和内部管理层面。而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制33，管控职能虚弱战略,财务，人力资源管控——集团公司的制度平台供应链，研发，品牌，营销管控—集团公司的作战系统34目录中小型集团管控之弊集团化运作——中小型集团突破之道中小型集团的运作35一，中小集团公司管控三步曲二，母子公司的一体化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控36中小集团公司管控三步曲－－事实总部出现核心企业(事实上的总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。37中小集团公司管控三步曲－－初步出现总部核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理38中小集团公司管控三步曲－－总部职能逐步强化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度