疫情后经济时代-供应链开启加速进化

龙源期刊网疫情后经济时代，供应链开启加速进化作者：石菲来源：《中国信息化》2020年第04期全球化让世界不再是国与国之间的拼图，谁拥有领土不再重要，重要的是谁在使用领土上的资源。企业与企业之间的竞争已经变成了供应链之间的竞争，数字化的新时代下，供应链正在改变世界。全球化浪潮下，中国正居于全球供应链的核心节点上。目前，我国已拥有41个工业大类、207个工业中类、666个工业小类，形成了独立完整的现代工业体系，是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家。作为全球供应链网络的中心，中国的中间品进出口占到相当高的比重。与最终产品不同，其他经济体从中国进口中间品，是为了投入到生产过程。任何中间品贸易的中断，都有可能影响到整个生产过程的连续性，从而造成更大的损失，其影响远超中间品贸易本身的减少。例如受中国汽车零部件供应商产能不足等影响，现代、丰田、菲亚特克莱斯勒、日产等多家大型汽车企业均表示，部分生产线被迫停产或者暂时停产若干天。根据贝克？麦坚时国际律师事务所与牛津经济研究院联合发布的最新报告——《战胜新冠肺炎：供应链抗压韧性成为复苏关键》显示，由于全球供应链的多个层面缺乏信息沟通和灵活性，且采购战略缺乏多样性，这场疫情引发了前所未有的全球供应链危机。从中长期来看，新冠肺炎疫情将会对全球供应链产生巨大影响。疫情全球流行导致产业价值链需求以及供应减少和出现巨大的不确定性：上游工厂停产或减产，导致下游的供应与生产受到牵连和挑战；城市封锁，造成区域和国际间物流中断和延误；投资决策被延后或搁置。对于制造企业来说，是时候反思自己供应链的抗风险能力了。而在这种复杂的背景下，制造业供应链转型应该走向何方？早在2020年2月Gartner在《全球供应链该如何准备以应对新冠病毒所造成的影响》中就提出针对供应链危机，企业应该做好短、中、长期的准备。在1至2个月的中期，着重于平衡供求关系，在必要时增加缓冲库存并将此作为持续经营策略的一部分，尤其是在不可抗力的情况下无法预测材料和物流的波动性时。并且要注意评估各种机会，开发多家供应商以确保原材料的安全和制造能力。从寻找到考察再到合作，复杂的材料供应工作必然也需要相应的时间和资源，所以必须同步启动以减轻整体影响。此外还要与内部利益相关者以及战略和关键供应商合作，建立一套统一的风险管理方法监控潜在的材料和制造能力短缺并做好准备。审查企业对消费者信心的评估，以了解需求波动情况。龙源期刊网同时，企业还要做好3个月以上的长期准备。包括：实施和采取情景规划等强化风险管理方案以创建具有前瞻性的行动计划。当内部风险应对能力（例如备选来源、物流路线、库存和现金储备）不足以缓解任何重大中断时，应处理有风险的战略集中物资以减少价值风险敞口；审查新产品导入（NPI）流程，利用相关的设计措施探索或开发备选来源和路线，实现价值链的多样化，同时分析各种变化（产品的数量和质量以及市场）产生的层叠式影响。新冠疫情期间，大部分物流的停顿，让各行各业都经历了一次阵痛。很多人感受到京东这类自营物流体系的优势，在第三方物流基本中断的情况下，京东购物虽然效率远远低于平时，购物品类也大量减少，但基本做到了能买能送。究其根本，京东在全国建立的25座仓库起到了最大的贡献。据央视《经济半小时》节目报道，疫情期间全国各地汇集到京东北京亚洲一号的日订单量增长了近100%！而像亚洲一号这样的物流中心，京东物流在全国共建设了25座。2019年12月，京东物流投用了亚洲规模最大的一体化智能物流中心东莞亚洲一号，并在成都和武汉接连启用日均处理超过100万单的超大分拣中心，大大提升了区域辐射和全国物流触达能力。全球化供应链体系是以规模量产压低价格，在全球各地分别生产不同的零部件，最后组装成为产品。而新冠疫情对全球供应链的冲击可能会迫使企业不得不考虑做出结构性调整，在区域内建立自己的安全存量。也就是说要打造供应链多样性，减少对单一供应源的依赖性，以增强风险抵御能力。由于原材料、能源、流通、人力、土地、交易、环境等成本不断攀升，部分制造企业向更低成本国家转移。而新冠疫情期间，多个国家和地区采取了对人员流动、货物流动等限制措施，许多工厂停工停产，对本国供应链、跨国供应链带来冲击。新冠疫情发生后，由于跨境物流受阻，出口物流的价格也呈上涨趋势，截至3月15日，美线、欧线、中东线以及日本线空运价格相比春节前的涨幅分别为2倍、1-2倍、1倍和3倍左右。针对这种情况，企业可以通过建立区域化供应链基地来减少对单个地区的依赖，或者如上文Gartner报告中提到的在必要时增加缓冲库存并将此作为持续经营策略的一部分。企业还可以尽可能在全球多个地区寻找原材料供应商或者进行生产经营，以增强供应链应对突发事件的弹性和韧性。除此之外还可以由原来的单一供应链变成多维供应链，原来集中采购可能变成分散和小批量采购，增加供应链的抗风险能力和柔性化。本次新冠疫情还会对制造企业的供应链风险管控和数字化转型升级起到加速作用。那么，怎样的供应链才能赋予企业更强的应对风险的能力呢？全球化使得供应链的复杂性急剧增加，供需之间由原来简单的上下游关系走向协同生产与协同分销，复杂的商业环境对供应链提出了更高的要求。供应链趋向于更加透明与智能化，可龙源期刊网以进行风险的预测与预防，并且能够做到自我学习与优化、持续完善与创新，才能够帮助企业在商场上获取优势地位。供应链发展分为四个阶段：初级供应链阶段，局限于企业内部的业务运作，与其他部门协同性不足。这个阶段的重点是成本，由个人或者部门进行决策，管理上更趋向于“人治”；传统供应链阶段，在协同方面开始强化供应链部门与营销、研发等部门的协同，但与外部供应商及客户的协同性依然不足。此阶段供应链聚焦于成本和服务，供应链决策从“人治”转向团队沟通；集成供应链阶段，在协同方面发展到整体业务流协同，构建了客户、企业内部及供应商的一体化计划，将协同扩展至客户的客户与供应商的供应商。此阶段强化了采购供应能力与订单交付能力，供应链运作基于产销协同机制，强调整体价值链共赢，决策关注点从成本和服务转向需要迅速解决的重要问题；智慧供应链阶段，受大数据、物联网、移动应用、人工智能、区块链等新技术的影响，供应链逐步具备可视化、智能化和可预测能力，实现了自我学习和自我优化，全面提升了供应链价值链能力水平。目前，大多数企业的供应链处于传统供应链阶段，少数领先者进入集成供应链阶段，而随着竞争加剧，智慧供应链的转型需求会越来越迫切。企业可以对供应链进行总体战略性的设计与规划，着力完善和优化供应链体系与结构。使制造企业供应链从传统职能管理转向流程协同管理，从线式链式结构转向网状非线性式结构，从分立式关系转向深度融合式关系，从简单粗放管理转向精准用户驱动管理，从单一组织内部管理转向跨组织、跨平台、跨体系协同管理，从纵向一体化转向平台生态化。新冠疫情导致的全球供应链危机还处于动态变化之中，没人能够预知什么样的供应链能百分之百保障企业在竞争中保持优势。但企业可以做到的是，打通供应链整体价值链，能够快速、敏捷地以前瞻性的方式监控并治理运营供应链，可以减缓业务的中断风险，使管理者可以自信、快速地進行决策。对于企业供应链来说，新冠疫情是挑战也是机遇，可以提升企业对供应链的重视程度，并加速企业整体的数字化转型进程。