北京政企人本管理研究院高贤峰-人本管理与执行力打造培训

人本管理与执行力打造高贤峰晋江恒安版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有人本管理与执行力打造第一部分现象、问题与诊断版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803？？？？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803什么事最“冤枉”1、不“冤枉”的事：企业因为缺乏下列条件使发展受阻：A、人才？B、资金？C、技术？D、市场？这时候，只能说企业不具备条件，不能说“冤枉”2、不“冤枉”的事：在上述条件都具备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说“冤枉”版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803最冤枉的事企业发展需要的所有条件都具备，领导者的决策也是正确的，但是，仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！！！执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发挥不了作用……版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803执行力的四大要素执行力管理组织体系管理制度体系文化理念体系领导权威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度奖励性制度版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803问题1、我公司（个人）最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉煌、成功到什么程度？2、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？3、现在，这些因素还具备吗？4、怎样才能使成功因素持续下去？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803问题5、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？9、哪些因素自己就可以控制或改变？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803问题10、哪些现在就可以改变？11、哪些需要创造条件才能改变？12、需要创造什么条件？13、由谁创造条件？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803问题14、从现在做起，我应该做什么？15、制定行动计划版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803心态决定行动，行动决定结果以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结论。烦恼的农夫；人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化……版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958031、权威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……荣格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型……阿德勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境霍尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段奥尔波特：《人格：心理学的解释》。动力组织、心理生理系统……马斯洛：人本主义心理学：心理学第三势力………………版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958032、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大部分人的认同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958033、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958034、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803动力结构自我动力超我动力版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958036、整合研究之五超我自我外在力量的内化惩罚：责任心、道德感奖励：社会理想现实原则采取行动满足需要本能能量制造需要快乐原则愿望式满足最高法官奴隶最高司令本我心理结构假设版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958034、重要结论•传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；•单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；•新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803（五）管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958032、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958032、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线文化：道德底线文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803实行人本管理建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制•创造管理制度与企业文化并重的管理环境•将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上•注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发•最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803企业目标与员工价值的结合组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803用企业价值整合员工价值组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803重新认识管理问题1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度文化思考切入点•作用于自我的制度•作用于超我的文化•自我与超我结合、制度与文化并重的思路人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803关于自我动力及其结构行为基本过程分析需要动机行为绩效结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励三个层次满足三种期望三个层次激励版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803动力结构版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—823958032、在什么情况下才积极工作？1）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型1：激励力量=期望概率×期望目标价值理论模型2：激励力量=期望×∑媒介性×效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82395803期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核计件量化非量化不考核如何运用量化的原理？版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有联系电话：010—82