17李常仓战略性人才盘点的三项核心技术

战略性人才盘点的三种核心技术北京合思咨询李常仓主要内容n 组织发展需要战略性人才盘点n 战略性人才盘点的三种核心技术p 组织盘点p 人才盘点p 关键岗位继任计划“找到正确的人放在正确的工作岗位做正确的事情“领导人才选拔与任用如何与战略相关联n 仅仅通过“人才标准”与战略相关是很不够的！n 应该建立一种机制，从战略到运营再到干部的选用与培养。战略管理组织管理人才管理战略性人才盘点战略性人才盘点的三种核心技术n 组织盘点：如何做组织盘点n 人才盘点：人才测评；如何开好盘点会议n 继任计划：角色模型、经验模型、轮岗主要内容n 组织发展需要战略性人才盘点n 战略性人才盘点的三种核心技术p 组织盘点p 人才盘点p 关键岗位继任计划从战略到组织，再到人才盘点公司战略组织运营管理组织架构与职责设定组织运营效率人才测评人才盘点继任计划组织盘点人才盘点人岗匹配提升组织绩效组织盘点包含的内容1.组织结构与战略的一致性整；组织架构是由核心业务流程支撑的2.关键岗位的职责和角色定义• 关键岗位的职责和角色定义是否跟组织结构一致？哪些是战略性的关键岗位？3.分析组织的运营效率、效果• Headcount、管理幅度、直线汇报关系、用工方式、空岗数量4.明确应该投资于岗位还是投资于人• 投资于岗位：为了快速启动新设岗位或关键新兴市场的工作，往往给岗位配置一名具有较高能力（高于岗位要求）• 投资于人：基于员工个人发展需求或业务需要，给予员工的职级高于岗位本身的职级5.关注外部竞争对手信息• 组织结构、关键负责人、可比较KPI数据组织架构与战略的一致性板块/部门负责人经营投资管理负责人：A职级：11B► 员工数量：17人► 直接下属数量：7人部门负责人所在地：北京主要职责：► 公司规划、生产计划、生产组织协调与统计► 投资、采购、资产管理► 基建财务、保险、油料管理内控管理负责人：B职级：10B► 员工数量：13人► 直接下属数量：5人部门负责人所在地：北京主要职责：► 税收管理► 稽核和内控管理► 财务业务流程和规范► 行政和档案管理预算及资产管理负责人：空缺职级：空缺► 员工数量：10人► 直接下属数量：3人部门负责人所在地：北京主要职责：► 预算管理► 存货和资产账务管理► 效益分析组织运营效率盘点参考指标建议值Headcount管理幅度直线汇报关系用工方式空岗数量未来一年组织结构的调整与变化NameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?LeaderNameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?NameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?NameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?NameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?NameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?NameofOrganizationTitle&NameofLeaderFunction’sResponsibilities:! ?! ?组织盘点：案例分享n 某咨询公司组织盘点上一年度的人才盘点行动计划落实情况回顾关键举措进展状况组织结构增加深圳咨询中心，从北京调入负责人1月份完成广州咨询中心独立，把编制由20减少为6个7月份完成关键角色变化提升XXX为咨询总监10月份完成为广州咨询中心招聘1位总监11月份到岗人才发展与调动2014年战略目标回顾n 实现营业额翻一翻（4500万目标，2013年为2700万）n 提升华南和上海的盈利能力（目标是不亏损，2013年为亏损）n 拓展华南咨询市场，成立深圳咨询中心n 促进上海咨询中心的快速发展n 在学习地图和人才测评领域建立专业优势2014年咨询事业部组织架构咨询事业部北京领导力咨询中心负责人：XXX► 年初员工数量：18人► 年末员工数量：15人部门负责人所在地：北京主要职责：► 重点发展测评和人才盘点咨询► 研究和成熟化领导力培养项目设计和案例教学► 大力发展测评+研讨会模式的微咨询，提升利润率深圳咨询中心负责人：XXX► 年初员工数量：2人► 年末员工数量：4人部门负责人所在地：深圳主要职责：► 成立深圳咨询中心，实现业绩300万► 建立1个长期大客户► 复制北京的咨询能力上海咨询中心负责人：XXX► 年初人员数量：8人► 年末员工数量：10人部门负责人所在地：上海主要职责：► 提升咨询交付能力► 实现业绩500万突破北京企大咨询中心负责人：XXX► 年初人员数量：12人► 年末人员数量：8人部门负责人所在地：北京主要职责：► 研究和成熟化专业力学习地图► 重点发展企业大学规划微咨询► 研究和发展在线微课程开发► 提升利润率广州咨询中心负责人：XXX► 年初员工数量：15人► 年末员工数量：6人部门负责人所在地：广州主要职责：► 扭亏为赢► 转变咨询模式：把重点放在企大咨询、学习地图和人才测评领域2014年组织发展的亮点与不足组织发展的亮点与不足Highlights  • 广州公司扭亏为盈；  1. 通过裁员和分流，从上半年的亏损150万，到下半年基本盈亏平衡；  2. 把广州公司的咨询业务模式，由原来绑定电信行业，到客户平衡发展，为今后的良性发展奠定基础；  • 深圳公司由成立到平稳发展，第一年在深圳取得了XXX等大客户；  Lowlights  • 人均产能总体太低，过于追求业务增长，现金流比较紧张；  • 绩差人员主动淘汰比例偏低（不足5%）  关键岗位角色分析岗位与战略的关系岗位总体评价亮点与不足业绩增长、孕育能力和人才北京领导力咨询中心总监Green盈利能力大幅提升；业绩增长未达目标；业绩增长，孕育能力和人才北京企大咨询中心总监yellow平稳增长；但大局观不够，把方法论和专业能力搂在自己手里；对兄弟部门的支持很不够开疆扩土，稳步发展深圳咨询中心总监Green发展顺利，超额完成目标；下一步如何快速发展？业绩快速增长；盈利能力大幅提升上海咨询中心总监red只完成目标的50%；领导力咨询严重滞后；团队涣散。扭亏为盈，转变业务模式广州咨询中心总监red裁员和结构调整进展缓慢；整体咨询能力太弱；需要更换负责人=关键岗位人员能力现状与理想情况存在显著差异=关键岗位人员能力现状与理想情况存在差异=关键岗位人员能力现状与理想情况基本一致2015年的战略重点提升盈利能力和员工收入水平，增强组织的核心竞争力。净利润目标800万。12实现由以“咨询产品”为中心向“客户需求驱动式人才解决方案”为中心转型。3升级塑造企业大学和领导力咨询品牌，尤其是在上海和广深的咨询品牌。4加快建设广深咨询团队实力，实现均衡式发展。2015年组织结构与编制咨询事业部北京领导力咨询中心负责人：XXX► 编制数量：15人（保持不变）部门负责人所在地：北京主要职责：► 重点发展在线测评和领导力研讨会► 跟渠道加大合作力度► 微咨询产品的开发和推广深圳咨询中心负责人：XXX► 编制数量：5人（增加1人）部门负责人所在地：深圳主要职责：► 保持盈利的情况下平稳发展► 培养两位咨询经理上海咨询中心负责人：XXX► 编制数量：12人（增加2人）部门负责人所在地：上海主要职责：► 市场拓展和大客户获取，拓展浙江和江苏咨询市场► 领导力咨询业务增长200%► 团队建设北京企大咨询中心负责人：XXX► 编制数量：12人（增加4人）部门负责人所在地：北京主要职责：► 业绩翻倍增长► 加快学习地图方法论的复制► 微课程的开发广州咨询中心负责人：XXX► 编制数量：8人（增加2人）部门负责人所在地：广州主要职责：► 继续业务模式转型调整► 加强咨询能力的提升（轮岗）► 追求盈利（盈利100万）主要内容n 组织发展需要战略性人才盘点n 战略性人才盘点的三种核心技术p 组织盘点p 人才盘点p 关键岗位继任计划人才盘点部分的关键技术n 测评指标确定与人才测评n 如何开好盘点会议人才盘点指标对人才的判断一般通过两个视角维度定义绩效过去的业绩表现和行为表现；潜力对未来的绩效表现的预测。一般为比较稳定的特质因素和相对稳定的价值观因素。常见预测潜力指标的不足8.2%8.5%8.3%17.2%28.7%高绩效员工高潜质员工的百分比全体员工5年及以上工作年限经历2次及以上转身，管理至少5名员工人员管理能力被评价为“强”或“非常强”基于工作年限或经验的识别效果不明显，且不稳定…………而基于能力或绩效来识别高潜质人才会准确一些，但也有限12普通员工具备一定经验或领导能力强的员工高绩效员工来源：CorporateLeadershipCouncilHigh-PotentialManagementSurvey,2005绩效指标（Performance）绩效指标衡量方法业绩业绩考核结果；优秀；达到岗位要求；待提升能力素质模型；360度评估；上级评价。潜力指标潜在特质（成长性因素、阻碍因素）Traits敬业度Engagement进取心Aspiration潜力指标评价潜力指标衡量方法成长性因素洞察力、学习能力、适应能力等；潜力测评问卷（上级评价）；学习敏感度测评阻碍因素（脱轨因素）测评自大；恭顺；多疑；易怒；等等WPD（工作中的脱轨因素测评）进取心成就动机；影响动机；Hogan的MVPI；PSE动机投射测验；敬业度离职风险（上级评价）三项指标结合在一起预测潜力，真正高潜力选手一般不足20%进取心能力敬业度在高绩效但并非高潜质的员工中占10%进取心能力敬业度在高绩效但并非高潜质的员工中占43%进取心能力敬业度高绩效但并非高潜质的员工中占47%类型1：忙碌的幻想者类型2：不敬业的明星类型3：偏离了方向的明星来源：CorporateLeadershipCouncilHigh-PotentialManagementSurvey,2005如何召开成功的人才盘点会议？n 与会领导的重视、与会领导的专业性n 主持人的准备度和专业性某航空公司人才盘点案例分享：如何在国企推行人才盘点工作人才盘点的目标• 为今天和明天培养领导人才；• 确保在关键岗位适时拥有恰当的领导人才可用；• 确保干部人才梯队的质量和“板凳”深度；• 培养并加强管理能力。人才盘点关键内容组织盘点关键人才盘点p 基于业务战略评估组织架构，并调整p 基于组织发展评价团队氛围、人力配比等指标p 基于可提升性分析，评估关键岗位管理者p 基于潜力分析，识别关键岗位的梯队人才行动改善p 制定并确认行动计划p 跟踪并评估行动成果下一个循环（12个月）战略实施步骤资料准备Prepara.on  盘点会实施OTR  Mee.ng  后续跟进Follow  Up  阶段一阶段二阶段三填写员工基本信息表  （Personal  Profile）实施测评（Talent  Assess）上级评价与讨论（Manager  Calibra7on  &  Disc.）材料汇总（Wrap-­‐up）会议原则（Ground  Rules）会议准备（Prepare  for  mee7ng）会议安排（Agenda）会议主持与推动（Facilita7on）反馈结果（Giving  Feedback）制定个人发展计划（Develop  IDP）结果的进一步应用（Applica7on）准备阶段测评设计业绩评价360领导力测评（上级、同级、本人、下级评价）团队氛围测评（下级评价）潜力测评（上级评价）性格测评（自评）业绩能力潜力绩效测评工具1：360度评估测评工具2：团队氛围1、我不清楚对我的