如何提升现代管理者的执行力

如何提升现代管理者的执行力一、企业执行力导入1新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位2企业面临执行力问题的严峻挑战3企业执行力的内涵4企业执行力的系统架构新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位联想集团收购IBM个人电脑业务进军国际市场战略案例对企业执行力提出的严峻的挑战沃尔玛靠执行力成功今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有“日落原则”与“三米微笑原则”的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。从现代企业执行力系统架构，看部门主管执行力角色的最新要求流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程领导力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司现状（今天）战略目标（3-5年）战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入（人、财、物、信息、时间）市场（用户）价值观执行力文化行为规范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化人流物流目标信息流高执行力员工素质队伍管理者执行角色到位高执行力人力资源管理操作平台高执行力学习型团队SMART计划方案运营执行计划与运营清单运营执行监控绩效管理系统与制度管理系统组织结构与流程管理优化KPIKPIKPI执行与执行力执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业三大层面的执行力企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力二企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。部门主管执行力到哪里去了（1）对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢部门主管执行力到哪里去了（2）一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报部门主管执行力到哪里去了（3）1.主次颠倒执行2.救火式执行3.目标不清楚执行4.无计划执行5.虎头蛇尾执行6.依赖上级执行7.替部属执行8.缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行10.不能创新执行11.信息不畅、数据不明执行12.推卸责任执行部门主管执行力问题汇总1、战略流程2、运营流程3、人员流程三、如何提升部门主管的执行力GE公司业务管理系统给我们的启示业务管理系统要求管理者一月递交执行的业务清单,全面启动新一年战略事实计划二月带领部署全面实施新战略目标三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位四月检查执行中内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映如何，部署的责任性五月1评估业绩2人尽其才?3员工对目标的承诺?4实施奖惩5百分之十淘汰六月总结经验，检查执行能力，总结客户反映…………………………..☆坚决执行——管理者角色的第一定位·企业的执行力系统与执行力的三大流程·管理者在执行中存在的角色偏差及原因·管理者如何在第二象限准确执行·学习柯维第4代时间管理，帮助管理者准确执行到位☆快速执行——管理者角色的新挑战·管理者执行的特点·团队执行成为管理者快速执行的第一大要素·如何建立高执行力的团队☆直面问题——对管理者角色的考验·管理者的角色就是现场解决问题·管理者面对问题的特点及背景·如何从点、线、面、直至创新解决执行中的问题☆高效执行——管理者角色的重要内容·如何利用程序规章制度，不断优化流程高效执行·如何制定SMART准则的精益计划方案高效执行·如何建立有效的运营计划方案，日清日毕、日清日高，高效执行·企业执行力效率不高现状分析☆思维模式创新——管理者执行力提升的思想础·何为创新思维，为何创新思维成为执行力突破的关键·思维模式创新必须克服七大学习智障·思维模式创新必须建立系统思维的十大基膜·以思维模式创新为切入点提升执行力的工具及方法☆令行禁止，不折不扣，成为企业执行力文化重塑的焦点·企业文化及企业文化建设的要点·如何重塑高执行力的企业文化·如何将《把信送给加西亚》作为企业执行力文化塑造的标本1部门主管“战略流程”中执行力的提升如何超越自我、挑战上级的目标确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致公司第二象限的KPI目标信息流1.目标分解、2.计划执行、都必须保持在第二象限。确保执行计划及时滚动惠普公司目标管理十六条原则给我们的启示。执行力文化氛围自我谈话自我形象目标业绩乏力区——舒适区——发展区——潜能区——破坏区目标管理十六条准则是确保公司目标信息流上下一致的基本保证☆战略流程必须提出企业创造价值的战略目标△创造价值是企业可持续的利润△创造价值的目标应在第二象限△创造价值是在用户身上体现△创造价值的目标信息流应始终与市场保持零距离平衡记分卡是战略性目标管理工具企业创造价值财务绩效客户价值内部运营学习、发展、创新平衡计分卡的战略平衡意义股东目标与用户目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；……………………公司年度目标部门目标岗位职责个人年度目标任务书任务目标行为目标标准职务分析上级目标部属目标下级目标分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤将目标变为有效的SMART计划方案将计划方案变为高效的运营执行计划运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Specific（明确的）；Measurable（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；Realistic（务实的）；Time-related（有时间表的）。目标计划涉及到的12大因素1.资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）2.方法、过程、程序3.所执行的任务4.步骤5.责任人6.地点7.期限、时间、进度表8.监控点（关键点）9.标准10.各行动步骤可能遇到的问题11.合作、协作伙伴12.编制支持计划、预算计划高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖励高绩效、高潜力员工。管理者在计划执行中应抓的七项工作1)有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好教练。5)确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。6)以身作则作出表率。7)做好年终总提出新一年发展目标。2部门主管“运营流程”执行力提升☆绩效管理系统与流程制度管理系统☆企业运营流程再造☆粗放管理到精细管理☆运营标准的制定☆运营执行计划—运营举措与运营清单☆经理人的运营控制与运营辅导☆运营中的职务授权与任务授权公司目标部门目标岗位职责个人目标任务书任务目标行为目标职务分析绩效管理系统制度管理系统绩效评估发展系统奖酬系统组织、流程辅导监控运营流程建立高执行力的绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划高执行力绩效管理系统给我们的启示。绩效管理的三大环节1、绩效跟踪2、绩效反馈3、绩效辅导绩效管理系统的目标确保每位部属有年度的工作计划。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。每年至少进行一次正式的绩效评估工作。高执行力绩效管理系统的关键点──年终评估二大系统（薪酬系统，发展系统）；二个结合（上级评估，自我评估）；评估面谈；绩效伙伴、双向沟通、达成共识。绩效管理案例员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好了员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理案例1、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。绩效管理案例2、事实的收集、观察和纪录收集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为绩效管理案例3、持续不断的绩效沟通沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。绩效管理案例4、绩效评估会议所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估做好准备工作（员工自我评估）对员工的绩效达成共识评出绩效的级别不仅是评估员工，而且是解决问题的机会如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制订单信息流物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边界的组织文化高执行力企业组织结构设计随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织──组织架构。动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。什么是流程？将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。企业要创造价值就必须是一个高效的投入——产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。企业运营流程框图投入营运流程研发→制造→营销→服务管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程产出用户中国企业的粗放管理特征1.差不多管理2.突击式管理3.表面化管理4.注重形式管理5.凭感觉管理精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理运营过程内部管理控制系统☆运营控制的依据——任务目标与行为目标标准的制定数量质量时间费用职务分析与职责、职权与责任职责：指某岗位完成的工作。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。