总裁执行力手册

突破管理瓶颈提升销售业绩电话：[phone]传真：[phone]网址：《总裁执行力手册》-2009第12期博思诚《总裁月报》博思诚企业管理咨询（深圳）有限公司博思诚企业管理咨询（成都）有限公司二零零九年九月突破管理瓶颈提升销售业绩电话：[phone]传真：[phone]网址：目录第一部分《总裁执行力手册》第一部为何需要执行力第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟第二章甩开竞争对手的关键第二部达成执行力的三大重要基石第三章领导人的七大重要行为第四章改变文化,让公司动起来第五章绝不能授权他人的领导工作第三部执行的三个核心流程第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结第七章策略流程：与人员流程、营运流程连结第八章如何进行策略评估第九章营运流程：与策略流程、人员流程连结第二部分博思诚【咨询项目】一．【什么样的企业需要管理咨询和营销咨询？】二．【“营销托管”咨询项目】三．【成功案例】案例分析1：唯加门窗“营销托管”案例：案例分析2：倍丽眼霜“网络营销外包托管”案例分析3：日阳科技内部管理体系、薪酬体系、绩效考核体系建立：案例分析4：环宇电子“营销托管”咨询：案例分析5：雅芳婷家纺、服装品牌营销升级咨询：案例分析6：泰而法LED照明“营销托管”案例（出口企业成功转内销案例）……四．【专项咨询项目】五．【咨询特点】六．【博思诚咨询对于客户的价值】突破管理瓶颈提升销售业绩电话：[phone]传真：[phone]网址：【关于博思诚《总裁月报》】博思诚《总裁月报》：为博思诚公司针对企业董事长、总裁等高管对企业经营管理系统知识的需求，为博思诚会员客户量身定制的免费“企业管理学习资料”。内容包括：企业经营、公司治理、领导力打造、总裁管理工具及技巧、公司股权改造、投资融资、团队管理、企业文化塑造、营销技巧、财务技巧等等，博思诚《总裁月报》每月1-2期，每年总20期。1．博思诚《总裁月报》用途：1)学习“充电”：用于随时随地学习“充电”，企业管理者要“活到老、学到老”，只有掌握系统的企业管理知识，才能学以致用，把企业管理规范，长久经营。2)分享给朋友：可把《总裁月报》分享转发给客户、商业合作伙伴及朋友，“好资料要与好朋友分享”，“送礼不如送知识”。2．博思诚《总裁月报》获取方式：1)登陆博思诚网站下载：每月定期登陆博思诚网站在网站首页左上角“会员登陆”窗口，输入“会员名：bosicheng”，“密码：20060101”，进去就可以下载里面所有的博思诚《总裁月报》。（如“修改登陆密码”将发邮件或发手机短信通知所有会员）2)发电子邮件给您：只要把您的公司名称、姓名、职位、手机、电子邮件等信息发到我们电子邮箱[e-mail]，我们核实信息真伪后，每月每期将以电子文档的形式把《月报》发到您的电子邮箱里。（为保证在“修改网站登陆密码”后也能继续收到《月报》，请务必发送您的电子邮件地址和手机号码给我们,我们将保证会员信息的私密性）3)如果您还有疑问，或还未收到《月报》，请发邮件到[e-mail]，或直接致电0755-8311661413923732274。【关于博思诚咨询公司】博思诚企业管理咨询有限公司是一家在企业管理、品牌营销领域拥有核心竞争优势，以专业的咨询专家团队，为企业提供管理咨询、品牌营销策划、渠道建立招商、营销管理体系搭建、整体营销托管、人力资源咨询的管理咨询公司，旗下拥有博思诚企业管理咨询（深圳）有限公司、博思诚企业管理咨询（成都）有限公司等全资公司，博思诚秉承“解决管理难题提升销售业绩”的宗旨，全方位、多角度介入企业管理、品牌营销领域，以市场分析力、营销创新力为手段，攻克让广大企业家“头痛”的企业管理难题、营销症疾，以低成本、高效率全面提升和改善企业管理水平、营销管理水平。博思诚运用扎实的企业管理理论、营销理论和深厚营销实战经验，不但提供有针对性的完备咨询方案，而且示范协助客户全过程实施，倡导“项目联合小组”、“贴身服务”、“全程执行督导”。其王牌咨询项目-“整体营销托管”倡导先帮企业整体托管营销，“生产您来做，销售我来做”，待营销体系成熟后，再把营销还给企业，在企业管理咨询界、营销咨询界树立了“实战专家”的形象，服务领域包括家具、建材、灯饰、珠宝、服装、家纺、鞋业、电子、汽车用品、通讯等领域，协助企业打造强势品牌、创造良好业绩，为中国民营企业的成长、发展、壮大提供强有力的“企业外脑”智力支持！突破管理瓶颈提升销售业绩电话：[phone]传真：[phone]网址：第一部分《总裁执行力手册》导读填补管理最大的黑洞汤明哲(台大国际企业系教授)执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是makeadifference.而执行力能makeithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategyimplementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA策略管理的参考书。策略雷同，绩效为何大不同？执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategiclnnovation)、新的经营模式(businessmodel)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM转型一样的策略:提供顾客突破管理瓶颈提升销售业绩电话：[phone]传真：[phone]网址：文件的完整解决方案(totalsolutionprovider)，也将IBM的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。国外靠执行力最成功的例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。想成功，就看《执行力》许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供一些解答。本书作者之－的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长.管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(JackWelch)的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面使阐述本书的要点。让执行力融于企业文化中首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来突破管理瓶颈提升销售业绩电话：[phone]传真：[phone]网址：不会回家。此外，在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第三章中，特别强调执行长问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化，公司执行长不是像《从A到A﹢》中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公司的运作，对于公司的营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。还要用能『执行』的人有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(topmanagementteam)个人IQ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic设计厂商购并国外同业，希望能整合两家公司的芯片设计，成为SOC(systemonachip)。这家公司的策略正确，但购并之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。由于没有能执行购并后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购并均以失败收场。本书一再强调执行长对于