打造卓越执行力提高企业竞争力

卓越的执行力(提高企业竞争力的必经之路)最近两年的畅销书是什么？BestSeller执行——如何完成任务的学问作者拉里.博西迪拉姆.查兰机械工业出版社制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的完好执行。---日产CEO戈恩为什么执行力这么时髦Fashion?–竞争加剧–原来的运营系统不管用了–老总们感觉到任务老是贯彻不下去–自认为“战略和思路没问题”–搞不明白执行力为什么这么差执行力不是新学问，是补以前拉下的课课程大纲和内容Content1，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例3，执行力的7个关键要素及分解4,细节决定成败5，执行中的相关因素和实战问题研讨6，三大流程及执行中的领导角色扮演第一部分:执行力的基本概念和初步感悟21世纪有效的管理者NewManager一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师有效团队的特质愿景和战略方向的认同清晰的目标有效的组织结构和角色分配互相支持和信赖坦诚的开放式沟通强大的执行力有效解决问题分享成果不断自我学习和提升中国企业的执行力为何普遍比较差?•太聪明,喜欢取巧,走捷径;•老板太能干;•体制性问题:被动心态;•清谈文化,述而不做;•好大喜功,对细节重视不够;•对制度和规则的漠视;•普遍缺少适用的流程以及程序化几个执行的例子Examples(1),高露洁：如何增加销售量？(2),假如你是某大城市的一个社区派出所所长，如何在春节期间有效落实限放烟花炮竹的规定？(3),你是一个城市的市长,如何清除”白色污染”?(4),机场的出租车管理问题?(5),行人乱穿马路?强大的执行力是领导才能最直接的外在表现几种典型的执行困境Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没可操作性的细则；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，员工态度消极,干活不主动；6，没有定期的反馈和检查7,“铁路巡警”认真第一，聪明第二干得漂亮，一个美国游客在日本的经历那是在日本京都，一天早晨7点钟，出租汽车公司第二次打电话来，说他们找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍，讲得清楚明白，就是双目失明的出租车司机也能摸到。我不耐烦地看了一眼手表，等待着。离我们飞机起飞只剩两小时了，而到大阪机杨就需要一个半小时。外面，倾盆大雨像要把我那摇摇欲坠得小屋冲下山坡。我的住处是在京都市的最北面，公共汽车一天只有三趟蹒跚着经过这里。电话铃又响了。出租车调度员第一句话是“非常抱歉”。此时，我明白发生了什么。由于叫出租车得人过多，公司为了尽量多赚钱，仅在市区内派车。我以前听说过因天气不好就不往郊区派车事情，我冲着电话大声喊叫，说我要赶飞机，必须在中午以前到达汉城，而且我可以在离住处几百米外的鸭川河上的一座桥上等车。站在波涛翻滚的河流之上，疾风驱赶着雨水打湿了我的大衣。我注视着道路的两头，没有出租车。最后，只得艰难地撑着雨伞，提着行李箱，开始给过路的汽车打手势，请求搭车。一辆轿车经过这里，司机和乘客们都盯着我瞧，看我这个发了疯的，穿戴讲究的外国人在倾盆大雨中倒退着走，伸着大拇指。干的漂亮！（续）一辆白色尼桑牌小汽车从另一个方向开过来，紧接着就刹车。一位年轻人迅速把门打开，示意我进去。我又冷又气，打着哆嗦爬进了汽车。这个人用最谦虚的日语说自己是调度员，就是今天早上我和他讲过三次话的那个人。为了送我上飞机，他离开了岗位，从公司开着自己的汽车赶来了。他再三道歉，但是没有解释为什么出租汽车不能来接我，只是说他们今天早上“非常非常忙”。他把我一直送到了乘机场专用汽车的车站，并拒绝接受我塞进他手里的两千日元。他再次道歉，恳求我将来仍惠顾他的公司。几小时以后，被暴风雨耽搁的747飞机起飞了，我靠在自己的座位上，打开了报纸。在报纸的第二版上，我无意中发现了一篇新闻的标题：“今晨京都出租车司机开始罢工。”执行是什么？Execution•说法一：执行就是把事情做完。•说法二：所谓执行力就是务实运作的细节。•说法三：执行是有关于公司的经营的一系列活动，与战略和计划相对的,执行是去实践我们的目标。•说法四：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺少的一环”。执行前先考虑6个问题•战略或计划切实可行吗？•资源和工具配全了吗？•把合适的人放在合适的位子上了吗？•有检查和控制点吗？•奖惩分明和透明吗？•公司里是什么样的执行力文化？执行是暴露现实并根据现实而采取行动的系统化的工作方式20%以下30%-40%20%-35%15%-20%弱强战略/思路明确是否执行力什么是战略?Defination1.德鲁克的定义:战略是一种统一的综合的一体化的计划,用来实现企业的基本目标.2.明茨伯格的定义:战略是一种计划,并具有导前性和主观性两个基本特征.思考题：Discussion1.战略对企业有什么用？2.战略和计划为何往往得不到有效实施？3.我们公司目前缺乏的是战略还是执行？4.执行到底难在何处？执行力低下是企业管理中的最大黑洞，再好的策略也只有在执行后才显示其价值。ColinPower关于执行力的见解•鼓励观点碰撞•随时准备得罪人•打破常规•让形势决定战略•敢于挑战权威•逼近敌人•简明扼要关于执行力的初步感悟1,认真，“认真极处是执着”！–德国伐树人–格里希武汉治厂–可恨又可怕的日本人–瑞士人照着手册倒垃圾:44种分类/518项条款关于执行力的初步感悟2,严格的纪律；3,“行动迅速比明察秋毫更重要”；4,体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；5,完成任务是个假象---企业不需要任务,企业需要结果！华为公司记住：把笔尖朝下•什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关•把水笔的笔尖始终朝下，放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。这就是华为的管理精神•当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观（说得有点不雅，但是真心的），有一点你尽管放心：里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点？华为公司司机的管理…..司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。华为不但车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安呢，几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说，他们还能不折不扣地做到：1.司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染，空气清新。2.无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”3.不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会“动情”地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。4.情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。5.客户去游玩，他们在车里静静地等待.决不远离车辆。6.到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他通常也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。思考题：你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？关于执行力的三个阶段•执行开始前：决心第一，成败第二；•执行过程中：速度第一，完美第二；•执行结束后：结果第一，理由第二。执行的经典案例：日产的复苏（一）背景介绍：亏损9年,且日本国内市场份额20年来持续下降.雷诺公司第二把手,法国人戈恩（CarlosGhosn）于1999年出任日产CEO.“日产多次想改弦易辙，但是大家说归说，很少有人去付之行动”找出5大原因（二）–缺乏明确的盈利目标–不够重视客户–公司内部缺少沟通–缺乏危机意识–没有共同的愿景和长期计划Ghosn的创举：成立9个跨部门的团队振兴的方案（三）•运营成本缩减100亿美元；•供应商减半；•加大投资，2002年计划推出22款新车；•全球裁员21000人；•国内装配厂由7家减成4家“我不知道什么是日本公司。与其它地方一样，只有好公司和坏公司之分”起死回生（四）铁腕的执行•先转变态度•内部改组，合并机构•取消“年资叙薪制”•财务整顿•对供应商:”要么降价,要么终止合同”•强迫使用英语作为工作语言“简单=思路清楚加上努力！”辉煌的业绩（五）2001年“反败为胜”•创记录的盈利27亿美元•全球多卖了100万辆汽车•产能利用率从51%提高75%•被美国商业周刊评为“25位最佳年度经理人”•被时代周刊评为“亚洲最佳CEO”“督促员工力行整顿计划，成了他每天工作的重心”Ghosn管理模式（六）•确定员工可达到的崇高目标；•明确交代职责范围；•独特的跨文化的沟通(菊与刀)；•速战速决；•跟踪进度；•论功行赏Ghosn：“工作中最大的困难是如何把别人调动起来”第二部分:领导者在执行力中的七个要素领导者在执行中的七个要素1，了解你的企业和你的员工2，坚持以事实为基础3，确立明确的目标和实现目标的先后顺序4，跟进和解决问题5，对执行者进行奖励6，提高员工的素质和能力7，了解你自己执行力是竞争力的最终表现第一，了解你的员工和企业第一步是SWOT分析；第二步是界定好你的问题；第三步是了解企业历史的沉淀和文化；第四步是多听多问；第五步是态度积极，有足够的勇气面对现实；最后，拿出你的行动方案Ghosn:“最困难的永远都是一开始的时候…..”什么叫“积极的态度”•心理学家曾经做过这样一个试验：1，将两只小白鼠丢入装满水的器皿中：它们仅仅坚持了8分钟2，挣扎5分钟后救出来；过一周后有重新丢入，结果是？分钟才被淹死。积极的心态=内心对一个好的结果心存希望态度决定一切•有沟通，就有可能！•不为自己寻找任何借口•“没有卖不出去的豆子”(犹太人名言)•“任何的限制都是从自己的内心开始”如何避免“眼睛正常的瞎子”？责任制造结果•责任感是一种选择；•责任感意味着不找任何借口；•不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责任的人，往往是对最终结果负责；GE冰箱156道序，分解成545项责任，落实到每个操作者要求人人尽职，首先要分清各人职责著名的管理大师斯蒂芬·柯维曾指导过一位掌管着60亿美元公司资产的董事长。有一回，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位保洁员身边，这位保洁员正拿着耙子打扫落叶，他俩都注意到她所用的耙下端只剩下五根耙爪----原先该是有31根耙爪的。于是，董事长停下来问她：“请问你在做什么呢？”。“我正在扫这些树叶。”“你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”。“因为他们只拿了这支给我用而已。”。“你为什么不去找一支好一点的耙子来用呢？”•当这位保洁员走远后，董事长显然生气了：“好耙子仓库里多的是！烦透了！类似的事天天都在发生，我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，各部门经理却似乎无动于衷！就像今天的这个保洁员！我的下属总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊----而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，他们就不顾工作是否有效地得过且过！我要找到管理保洁的那个监工，狠狠训他一顿，确保保洁员能得到一支好一点的耙子！”•柯维立即质疑道：“你认为这样做就会解决问题了吗？在今天这个例子里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？。”董事长说：“保洁员本人应该负责，毕竟只有她才知道自己用的耙子是否合适。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使她可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能