31战略

战略首钢海外经营记一海外经营过程•首钢是典型的获取资源型生产性跨国企业。•其海外发展历程可分为两个阶段：蓄势待发时期，“一体两翼”时期。•“一体”是以首钢在香港地区的六个控股公司为基础，扩大与港商、外资的合作，壮大实力，并不断向亚洲、欧美发展；•“两翼”即以首钢秘鲁铁矿公司为基础向南北美洲发展，以首钢在津巴布韦的代表处为依托，向非洲地区发展。1蓄势待发•1983年，北京冶金局所属17家黑色冶金企业划归首钢。•从1979年到1988年，首钢投入技术改造和建设资金共33．97亿元，完成了100余项重点工程的技术改造工作。•被国外冶金同行誉为“世界上效率最高的线材轧机”。•首钢的跨国经营起步奠定了坚实的资金和技术基础。2“一体两翼”时期•1）以香港为体•1992年10月，至次年阶月，同香港长江实业集团联手收购香港东荣宝佳、三泰、开达等上市公司股票并成功对东荣公司进行注资供股，由此形成了以香港为体的局面。2）“非洲翼”•首钢在津巴布韦设有津巴布韦贸易公司。•目前在非洲尚未具备区位优势，未能进行直接投资，主要以出口技术和成套品为主。3）“美洲翼”•1988年7月，首钢购买了美国麦斯塔工程设计公司70％的股份，控股金额达340万美元。•首钢可以直接使用该公司的850份图纸和缩微胶片、46个软件包、41项专利技术和两个注册商标。这种技术密集型投资，增强了我国在重型冶金机械设备方面的设计和制造能力，提高了我国钢铁企业的国际竞争力。•目前首钢在美国的独资子公司有迈阿密有限公司、伯利兹冠美公司、津巴布韦贸易公司、美国宾州机械设备公司、美国麦斯塔工程公司等。•首钢在美洲另一大手笔就是收购秘鲁铁矿公司。•1992年11月，中国首都钢铁公司参加了秘鲁铁矿公司的拍卖投标，首钢以1．18亿美元买下秘铁公司98．4％的股份和无限期开发利用680平方公里矿权区内所有矿产资源的权力。这个矿区除铁藏量可观，还富含铜、钴、锌等矿产资源，具有相当高的综合利用价值。二成败思考•1.首钢收购秘鲁铁矿是获取资源型投资，为我国钢铁产业的发展提供了广阔的原料基础。•2.采用成功的方式－并购进行直接投资，节省了成本，赢得了生产时间。利用原有的管理制度和管理人员，利用原来企业已有的分销渠道，获得被并购企业的已有市场份额和客户关系，从而减少竞争，易于获取企业的无形资产和特有资产等特点。当然采用收购的方式具有估价困难，且选址制约性强等特点。3.收购支付的价格是否合理？支付方式是否合理？•当时首钢的拍卖竞标价不过是2200万美元，出价最高的公司为2800万美元，首钢出价可略高于这个价格而竞价成功可以说是阻力不大的。•首钢收购秘铁是采用现汇一次性支付的方式，这样需要当时就要支付大量资金，而不利于首钢的经营生产，给首钢带来的巨大的财务负担。•4.应当充分了解当地文化和政府制度，法律制度，减少海外投资的盲目性。正确认识与克服文化障碍也是秘铁管理中一大重要问题。了解与文化相适应的商业习惯与惯例，也是十分重要的。海尔国际化经营创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。一.海尔海外进军“三部曲”第一步本土化认知阶段按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”。海尔出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得300万美元出口额算起，海尔集团的出口额逐年增加。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，2000年海尔品牌出口创汇2.8亿元，2001年进一步达到4.2亿元。出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占60％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国180升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到20％。第二步本土化进入阶段按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业——海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．HaierSapporoIndonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，陆续在亚太地区,中东,欧洲以及美国投资建厂.第三步本土化扎根阶段按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。“三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站15个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔的美国的广告语是Whattheworldcomeshometo，在欧洲则用Haierandhigher。二.海尔海外进军的原因促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。1.国内因素在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。2.国际因素在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“分一杯羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打入国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险海尔海外进军“四原则”1.“先难后易”原则•发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。•例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。2.“高起点”原则•在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界500强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。3.“三个三分之一”原则•所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。第一是通过产品质量的国际化来实现的•实行质量水平全方位与国际接轨,质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过ISO9001认证后，又有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过了这一认证。二.是通过科研开发的国际化•实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。•对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的ASO的认可。使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。海尔集团已经先后通过ISO9001、ISO14001等国际体系认证及美国UL、德国VDE和GS、日本T-mark、中东SSA等十几项国际认证，获欧洲绿色标志、世界级合格供应商等数十项国际市场通行证与荣誉称号。•海尔在技术及信息多而活跃的发达国家和地区建立了8个科技协作点，它们分别是东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹。这些协作点定期地将每个地区的方位信息提供给海尔，使海尔能及时了解全球科技动向。变温冰箱技术就是海尔的东京信息点提供的，这一信息及时指导了海尔的技术创新工作，使之能不断地动态优化。4.“复合型人才”的用人原则•海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为，要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一不可。三.海尔海外进军的策略1.“优质优价”的定价策略•海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。2.建立海外信息站和设计分部•为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门•除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部—海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的