454公司做的战略规划培训

戰略研討會為XX移動準備二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP今日議程有關戰略的簡介BCG對於戰略規劃的見解•集團公司的戰略體系•事業部戰略的基本內容•設定事業部目標和評估業績表現•戰略規劃的基本流程•戰略發展部的角色回顧:對XX移動的潛在影響BCG的發展史也是經營戰略的發展史BCG對戰略研究的貢獻舉例七十年代八十年代九十年代經驗曲線業務組合基於時間的競爭市場細分價值鏈重組股東價值管理信息的新經濟效益累計產出成本12639?BCG是一家領先的戰略諮詢公司二十一世紀觸及面豐富性經濟增長緩慢，高通脹，集團公司瓦解，戰略規劃結構重組，重點調整，品質生產物流管理，分解流程重組，能力改進，觀念變化，電子商務開啟新經濟，全球化戰略涵蓋各個層面的問題業務組合應包含哪些組成部分？怎樣提高業務組合的價值？企業戰略企業總部在哪個領域競爭和怎樣競爭？事業部戰略事業部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰略職能部門舉例•業務組合管理•購並•股東價值管理•確定企業總部的職能•先進的成本地位•顧客細分•區分化•服務戰略•市場進入•製造戰略•人力資源戰略•銷售戰略•革新/技術戰略針對的層面今天研討會的重點中心參與的活動範圍BCG的經驗顯示領先企業總部的功能都不斷向“啟動型”變遷1970198020001990高度干預以財務控制為主制定規劃大型中心的規模“統治者”“極簡主義者“啟動型“啟動型”的特點針對一定目標的干預試圖對業務產生影響精簡的流程管理和組織結構由最高級的人才管理小型“財務計畫者啟動型總部只關注一些關鍵性的問題控股公司的功能活動確定企業發展方向管理業務組合資源配置管理收購活動通過業務間的聯繫實現價值提高子公司的績效目的目標發揮協同效應理念共用能力共用授權挑戰扶植培養外部關係法律/法規財務IT•制定長遠前景和目標•設定和評估戰略和規劃•設定企業文化•分配資金和資源•尋找合作夥伴和談判•執行購並•領導主要工作•尋找跨業務的機會與威脅•制定子公司的政策/流程•設定目標和評估子公司的績效•挑戰/激發子公司•培養領導人才•執行必要的控股公司職能•籌集資本今天我們將關注總部職能的四個方面公司戰略事業部戰略設定事業部目標和績效評估戰略規劃流程另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰略部門能發揮怎樣的作用2341首先介紹幾個關鍵定義一個企業用以確定在什麼領域及怎樣競爭以建立競爭優勢的理念行動戰略競爭優勢股東價值更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創造股東價值的能力企業通過支付紅利和提高股東投资價值為其股东創造的財務回報戰略與戰術戰略•資源配置的總體計畫（長期，三到五年）•是贏得整个戰爭戰術•具體行動的計畫•是贏得某场戰役戰略戰略需求•長期，簡單明確的目標•明確的業務定義•對競爭格局和顧客需要的深刻認識•內部優勢和劣勢的客觀評價•有效的實施戰略決策•非常重要•牽涉到大量的資源投入•不容易撤銷戰略制定需要創造力、判斷和長期的承諾什麼是戰略？如果執行了正確的戰略回報是可觀的（一）舉例：Alcoa資料來源：Datastream;BCG分析股票業績股票價格指數(12/96=100)050100150200250300AlcoaS&P5005年中業績超過一般公司40%實現了可持續的利潤增長•強大的市場地位•嚴格的管理制度積極的業務組合管理•有選擇地投資-如在中國鋁業集團8%的戰略股份•經常合理化調整-1998至2000年間年均成本節約達110億美元500業績一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執行了正確的戰略回報是可觀的（二）舉例：JohnsonElectricHoldings注：股價近期的下跌歸結於需求量的下跌資料來源：Datastream0100200300400500600700800900JohnsonElectricHoldings香港恒生指數過去5年內比香港恒生指數高319%持續的良好利潤•大大高於全球的競爭者•此外不斷地控制成本定位在順應全球的外包趨勢發展•大規模、低成本的生產平臺股票業績股票價格指數(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月致使電信企業經營困難的因素完美的風暴資本市場的壓力•公司股價•高負債的後果管制放開•競爭不斷加劇•價格下降新經濟的無情性•摩爾定律（Moore‘sLaw)•吉爾德定律（Gilder'sLaw）•邁特卡爾夫定律（Metcalf'sLaw）許多電信運營商的業績差強人意股票價格指數資料來源：Bloomberg;月末價格全球各大運營商都不得不實行重大變革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979淨變化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率(%)員工人數（年底）(1)由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進一步的資訊請見各公司的簡介資料來源：文獻檢索，年報和季度報告成為“全球一流的運營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革...大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業務組合KPN的業務組合43%9%20%12%21%16%16%63%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入組合37%7%39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入組合資料來源：年報；BCG分析其它數據移動固定電話移動固定電話其它數據新挑戰：進攻與防禦防禦現有的業務新的競爭者舊環境:按步就班的增長基礎服務較少沒有競爭進攻並創造新機會新技術政策法規的變化新挑戰儘管各市場上競爭的影響不盡相同，但它們顯然具備一些共同點共同點新的市場進入者具有不同的業務模式和戰略價格大幅下降部分產品的市場份額急劇減少競爭者選擇地爭奪某些顧客群新產品迅速投放市場舉例•在新加坡，在市場管制放開後的10個月內就有30家FBO和600家SBO獲得許可證•每一個市場都經歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業顧客所發動的進攻•5到6年內，香港PCCW在國際長途電話領域的市場份額下降到40%•在德國市場放開後的第一年內，12家運營商的平均價格下跌56%•為了獲得顧客，新的市場進入者試圖提供新產品中國新的競爭環境要求運營商有效地進行“進攻”和“防守”防守方的“資產負債表”進攻方的“資產負債表”利用與顧客的聯繫戰勝攻方的技術與力量集中的優勢利用技術與新的業務模型戰勝守方的顧客聯繫與規模優勢優勢•已存在的顧客聯繫•現有的品牌優勢•經濟規模限制•舊基礎設施•傳統的管理體系•企業變革的動力優勢•新技術的採納•創新的業務模型•積極的企業文化限制•相對薄弱的顧客聯繫•有待建立的品牌優勢•正在成長的規模這些變化帶來新的戰略壓力怎樣“防禦”現有的業務？怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？怎樣留住高價值的顧客？如何樹立品牌和改進服務？組織結構的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？怎樣“進攻”新的增長領域與機會？怎樣成功地切入新的領域與業務？怎樣運用新技術創建新的盈利性業務？怎樣在歷史悠久的大型企業中引進創業動力與活力？怎樣確定哪些風險是必須承擔的，哪些是需要規避的？未來的成功需要企業具備上述能力，並且是很快地具備這些能力未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防禦”循環往復的能力使組織活躍起來竭力側重於在增長創造無限的機會不斷前進找到楔入口進攻順序防禦順序爭取時間加固與用戶聯繫毫不留情新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場•移動業務的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強於固定線路-不過經過最近的改革後後者也已全面開放新加坡電信原是國有公用事業，對競爭做了充分準備並調整了組織結構。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場，但還是有力保護了自己的語音業務並積極向新市場拓展。在金融投資領域聲譽突出，剛剛完成了一次23億美元的債務發放中華電信原是臺灣的一家國有公用事業單位，對競爭缺乏準備。結果喪失了在移動領域的主導地位，而且其核心業務-固網業務也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽不良，因此在籌措市場資金時受到重挫案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信比較總結：新加坡電信和中華電信•利用新產品/定價以及高級服務來積極保護語音市場•推動新的增長點（資料和移動業務）•通過合作嘗試新的客戶獲得途徑•投入超過200億美元資金進行對外擴張•建立新的業務比如：IT&T，諮詢以及系統集成•積極開發增值服務•沒有及時升級網路容量•客戶保留計畫推出緩慢•新產品推出遲緩•品牌建立工作不足•遲緩的“半政府機構”公司文化•資金投入約1億美元•沒有探索非傳統業務的發展•沒有向海外發展或參與國際線路建設的計畫•增值服務開發力度不足“雖在初期階段，但戰略堪稱深思熟慮”“今天並無足夠的能力來收復失地”“防禦”戰略“進攻”戰略新加坡電信有力維護了其核心網路業務…一、“贏得新的本地網路競爭的勝利”•通過減價積極保護了語音市場，如提供多級別的國際通信服務•促進高層次業務的發展•從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項•尋找網路中新的發展領域-移動業務（一度為收入增長的主要來源）-資料業務（利用與大型企業的關係）•探索獲得顧客的新途徑，如與Virgin移動合作著重服務於以M1為主的年輕顧客群•維護市場份額-國內99%;國際90%•目前占國內電話收入的20%•七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入•年增長率4%；預計今後幾年內會下降•年增長率40%；第二大業務；占95%的市場份額•結果仍不確定注：資料來自2001年年報…在核心業務以外積極探索多元化經營二、“走向網路以外的世界”•在IT&T諮詢、系統集成和電信設備分銷方面建立新業務•投資和推出新的增值服務以推動增長-Expan（伺服器託管及其聯網管理）-亞太地區IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國）-外包網路運營服務以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作•向整個亞洲進行積極的地區擴張，並努力運用專業知識、規模和資本帶來增值•建設了多個亞洲海底光纜系統(C2C,A2A,I2I)•目前占收入的~10%並以25%的年增長率增長•投資2.75億美元用於建設2002年的業務，結果仍不確定•結果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎•結果仍不確定-因目前的海底光纜市場的狀況可能有風險，但從長期看，有助於幫助新加坡電信的國內以及其它地區性網路業務的發展市場開放後的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領域非常看好新加坡電信的前景但資本市場對新加坡電信的管理層很有信心•最近一次成功完成23億美元的長期債券發行–購買者是預計的7倍•管理隊伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應歸功於管理層給投資者的良好印象”-高盛•資信排名好：在全球電信業不景氣的情況下仍被S&P列為AA，被Moody’s列為A101000200030004000200020012002E2003E語音數據移動百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長率(00-01)年均增長率（估計）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現，市場全面開放的環境下的中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭做好充分準備市場形勢•未能滿足市場需求，大量新用戶處於等待之中•使用者對服務品質的要求日益提高中華電信的緩慢反應•沒有及時升級網路•臺灣最糟的電話接通率/中斷率結果•通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場