执行力36091774

项目执行力南京医药股份有限公司培训中心南京梦龙科技实业有限公司二○○六年十月一十四日南京医药股份有限公司项目管理研讨会南京医药股份有限公司项目管理研讨会危机：中国企业执行力严重缺失项目对企业的价值如何提高项目的成功率中国企业执行力严重缺失南京医药股份有限公司项目管理研讨会什么是执行力？反思国人的执行力现状执行力的三个核心影响组织执行力的关键因素南京医药股份有限公司项目管理研讨会执行力就是任用会执行的人。－柳传志执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。－杰克·韦尔奇执行力就是在每一个环节都力求完美，切实执行。－迈克尔·戴尔南京医药股份有限公司项目管理研讨会企业核心竞争力就在于执行力怪圈现象：高层、中层、员工相互埋怨执行力差也就是说每一个人都没有检讨它自己的阶层有没有按质按量的完成任务南京医药股份有限公司项目管理研讨会好的执行力必须有好的管理团队。领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。南京医药股份有限公司项目管理研讨会对执行的偏差缺乏敏感性不注意细节，不追求完美不会在自己的责任范围内处理一切问题不想也不能坚持公司的制度与标准南京医药股份有限公司项目管理研讨会谁是总指挥？他是否被授权调度一切。事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事情。是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？南京医药股份有限公司项目管理研讨会战略目标运作流程人员状况用正确的人做正确的事把事做正确战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略正确与战术执行力都到位。企业的目标要变成共识才能被执行。战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。问题要放在桌面上讨论。企业文化：精英团队＋执行细节南京医药股份有限公司项目管理研讨会战略产生的过程工作计划系统信息沟通系统培训及发展系统组织结构设置奖励系统项目对企业的价值南京医药股份有限公司项目管理研讨会IBM将在未来的五年内将将企业的运作管理整个改变为基于项目的管理。南京医药股份有限公司项目管理研讨会企业的经营活动可以简单的分为两大类：一类是以重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为项目。项目已经成为企业的一种生存方式。南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目是企业成长的推动力项目日常工作项目日常工作项目日常工作南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目是企业使用外部资源的必要平台一般来说，企业使用外部资源有三个目的：解决自己解决不了的短期问题增加产能、以缓解企业的短期压力非核心业务外包南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目是激励知识工作者的有效舞台序号技术人员管理人员1成就感责任感2发展机遇成就感3工作乐趣工作乐趣4个人生活受认可程度5成为技术主管的机会发展机遇6技术领先与下属的关系7同事间的人际关系同事间的人际关系8受认可程度业务领先9工资工资10责任感操控能力技术人员与管理人员激励因素的比较南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目是企业形象的主要来源广告能够提高的只是知名度，而不是企业形象，提高企业形象的只能是项目。南京医药股份有限公司项目管理研讨会如何提高项目的成功率项目失败的主要原因分析项目启动时该做什么？项目范围控制有效的组织项目资源把握工期的脉搏建设真正的项目团队谋求双赢－项目的冲突管理关键在于沟通南京医药股份有限公司项目管理研讨会不清晰的目标21%人员问题11%组织问题33%管理问题15%技术问题4%供应问题4%其他12%南京医药股份有限公司项目管理研讨会案例分析启动过程常见的问题项目启动时需确定的因素可行的项目才能启动以项目章程锁定责任赋予权利召开项目启动会议南京医药股份有限公司项目管理研讨会某企业的老板要去欧洲考察两个星期。该老板姓王，他有个常务副总姓张。张总送王总去北京机场。在等机的时候，王总偶然从一本杂志上看到很多企业都在推进ERP。王总就对张总说：”老张，我看这个ERP还不错，我们公司能不能搞一搞？“张总回答：”只要是先进的、对企业有用的，我们就应该上，也可以上。王总，我回去就落实这件事。您不是去欧洲两个星期吗？我估计等您从欧洲回来，我们差不多就已经搞完了。“王总兴奋的说：”那好，就看你的了。“张总回到公司后，立刻召集管理人员开会部署这件事情：”王总走之前交待了，我们公司将上ERP，企业该进入信息时代了嘛……“正当张总大谈信息化的重要性时，营销部经理小马问了一句：”张总，这个ERP究竟是什么，它能干什么？“张总说“ERP嘛，具体定义我说不清楚，但这个东西对企业很有用，很多企业正在搞，而且王总走之前也交待了……。”讨论了一周，也查阅了些资料，但大多数管理人员还是有些“丈二和尚模不着头”。由于白花了很多时间，小马等人难免有些牢骚。南京医药股份有限公司项目管理研讨会两个星期过去了，当然ERP也没有什么进展。张总又到机场接王总。两人寒暄后，王总便问起ERP的事情，张总说：“别提了，我回去后马上布署了这件事情，可是很多人不支持，还说了很多怪话。看来ERP这是个一把手工程还得您亲自抓才行啊。”张总列举了小马等人的牢骚的例子。王总一听非常恼火，认为此风不能长。他立刻打电话批评了小马，并指示人力资源部将小马的工资下调一级。冷静下来，王总对张总说，既然大家都不知道ERP，公司有必要先找一些专家论证后再考虑上不上的问题。“公司的其他情况怎样？”王总问张总，张总回答：“您放心吧，其他一切正常。”张总还列举了一些表现不错的员工作为例子。当然，这些人均没有参加这次所谓的ERP的项目。这是常见项目失败的生命周期：项目在狂热中启动，然后很快进入恐惧阶段，接下来便是寻找替罪羊，惩罚无辜者。南京医药股份有限公司项目管理研讨会某公司最近任命了一个总经理助理，他名字叫李杰，是一个MBA，李杰到任后，总经理马可为只是让他熟悉公司业务而没有给他正式的分管任务。经过一段时间了解，李杰觉得应该做点什么来展示自己的才能。他向马可建议，应该将公司里的微机联成一个局域网，这样可以提高公司的运作效率。马总听了很高兴，并让他全权负责进行调研，希望他10天内拿出一份调研报告。李杰很高兴，他感觉机会终于来了。因为调研的工作量较大，李杰请示马总他可以使用公司那些资源。马可为的回答是：“你是总经理助理，你有权决定需要任何资源，最重要的是10天后必须拿出调研报告。我们将在下次公司经理层会议上听取你的报告。”李杰在组织人员时立刻遇到了问题，他所找的一些人都说没有时间参加此项目。因为刚到公司不久，几乎没有人跟李杰很熟，尽管是总经理助理，他也很难开口让别人停下正在进行的工作来做这个项目。因此，李杰只能靠自己加班加点。南京医药股份有限公司项目管理研讨会在调查过程中，李杰碰到的人员对此项目的态度也大不相同。有些经理对此态度积极，并提出了很多详细的需解决问题的建议；也有些人态度冷淡，认为信息化这东西听起来好听，但实际运用起来会有很多问题，当然，他们希望本部门能够增加一些电脑设备。幸好公司数据处理部的经理师大富对此特别热心，因为一旦公司决定建立局域网，他们部门就有了大显身手的机会，今年的业绩就相当可观了。师大富为李杰提供了很多其他企业的方法，甚至详细提供了很多相关的软硬件产品的价格。经过努力，10天内李杰终于拿出了长达26页的调研报告，其中详细说明了各部门对建设局域网的看法，为使该报告更具有专业性，师大富帮助李杰进行技术方案的撰写。出乎李杰意料的是，在公司经理层会议上，很多经理对报告提出的建议不赞成，他们甚至推翻了自己当时提出的意见。马可为也认为报告考虑问题的角度有问题。他甚至暗示，这一个多月来，李杰并没有真正融入公司，对公司的情况不了解。马可为采纳的建议只有一条，那就是同意给数据处理部和另外两个部门增加一些台式电脑。这个项目的失败很重要的原因是李杰没有识别出真正的利益相关者是谁：他误以为他接受的是一个技术项目，将每个部门的被调研人员均作为利益相关者，而将公司高层排除在外。南京医药股份有限公司项目管理研讨会没有认清项目需求、项目目标、项目产品的特征和特性三者的差别“需求镀金”和“需求过滤”没有重视各利益相关者就项目需求和目标达成理解上的一致南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目需求：项目发起人或项目客户对项目的期望。项目目标＝项目需求＋其他利益相关者对项目的期望项目产品的特征和特性：项目提交给客户的质量标准南京医药股份有限公司项目管理研讨会需求镀金：是指技术人员不顾客户的实际需求，片面的强调和夸大技术的先进性，所得到的产品属于“镀金产品”。需求过滤：是指技术人员会根据自己的技术偏好对项目的需求进行主观筛选。南京医药股份有限公司项目管理研讨会南京医药股份有限公司项目管理研讨会利益相关者的期望主要分为三类：“Musts”：缺乏了就不能实现项目基本目的的成果特性“Wants”：利益相关者希望得到的丰富项目成果的东西“Nice-to-haves”：对利益相关者而言多多益善的东西重要性表达的频度南京医药股份有限公司项目管理研讨会南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目立项可行性研究项目将达到何种目的？通过何种途径可以达到此目的？何种组织和个人可承担此项目？项目实施可行性研究实施计划是什么？保障措施是什么？项目经理和团队能否胜任？项目约束和假设条件是什么？南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目章程一般包含以下内容：•项目目的•项目目标•项目范围•项目权力•项目角色和责任•管理检查点•项目产品说明南京医药股份有限公司项目管理研讨会项目启动会议包含以下议程：8.说明项目行动要点9.说明客户对项目成果的接收标准10.说明下次会议的议题和时间11.回答与会人员的问题12.对会议进行总结13.结束会议1.欢迎和介绍2.介绍会议目的3.介绍项目背景4.说明项目范围5.说明项目利益相关者的角色和责任6.介绍项目经理将采用的管理方式7.说明项目变更控制的方式南京医药股份有限公司项目管理研讨会确定项目不做什么WBS工作结构分解编制WBS工作结构分解的一般程序和细节WBS是企业的无形资产管理项目范围的变更基于WBS确定项目的预算项目范围是指为了实现项目目标所必须完成的项目工作。在进行项目范围定义时，确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要。常见问题：项目方案设计问题–对达成项目目标的方案设计是决定项目范围合理与否的关键。项目范围蔓延问题–“凉水煮青蛙”南京医药股份有限公司项目管理研讨会－需要藏在项目细节中含糊的、不确定的、不合理的成分展示出来。工作结构分解（WorkBreakdownStructure,WBS）可以有效的帮助人们揭示项目细节。它明确了项目管理活动的必要细节。项目子项目概要任务工作包（工序）子项目概要任务工作包（工序）项目WBS的一般形式南京医药股份有限公司项目管理研讨会一、WBS是一个项目产品的系谱层级图，图中所有内容均为实现项目最终目标所需做的工作或工作的描述。二、较低分支上的工作在时间上比在高分支上的工作完成的要早。南京医药股份有限公司项目管理研讨会编制高层的WBS分配高层责任分解WBS为WBS元素分配责任创建项目工作说明书审判WBSWBS基准化编制WBS时一些需要注意的细节：1.将项目分解到能够对执行任务所需要的资源和付出的成本进行较为准确的估计的程度。2.确保界定清楚每项工作的开始和结束时间。3.确保项目中的人员都要分配到任务。4.工作包之间尽量相对独立完整，即每个工作包都要有可监测、可验证的产品。5.所有工作包的总和构成了项目需要完成的所有工作，严格的说不执行WBS中没有包含的任务。6.尽量用“动词＋名词”的表达方式来描述。南京医药股份有限公司项目管理研讨会对标准的WBS进行裁剪为了适应变化的速度、企业必须善于从不同的项目中找到共同点、并将处理这些共同点的经验和方法形成企业知识，并加以利用。－在项目的实施过程中，项目的范围极可能发生变化。项目范围的变化反映在WBS图的变化上。南京医药股份有限公司项目管理研讨会识别需要变更的内容对变更因素进行分析确实需要变更否提出变更申请CCB审查通知相关部门/人员进行变更是同意变