8_人才招聘之面谈技巧-HR猫猫

面谈技巧坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？A.订出特定的资格条件首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件：1.这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。2.这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。3.这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。B.依重要程度挑出绝对必要条件洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。C.设计问题并且订定评量回答的给分标准要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言StructuredInterview通常StructuredInterview所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为：SituationalInterviewSituationalInterview主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的种种反应。因此它可能包括一些测验－当场撰写一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文演示文稿；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到的：例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？」BehaviorInterview行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式，因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一种面谈方式。TraditionalIntervieworInformationalInterview问题的形式比较是一般性的问题，例如：「您认为您最大的长处为何？」、「您还有哪些工作技能待加强？」；或者为了多从各方面了解求职者而提出的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如：「您是如何获得目前这份工作的？」、「您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？」由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所以如果在设计题目时能够混合着交错应用，就比较能发挥截长补短的功效。D.设计问题时该注意的技巧：1.避免与工作无关的假设性问题对于天马行空的假设性问题，很难有一个客观的评量标准，问了之后也并不会让你更加了解应征者，因为反正是一种「如果……」的状况，应征者可以告诉你一个非常具有创意但却完全不切实的回答，根本无法达到判断其人合适与否的目的。2.避免提出只有一种标准答案的问题例如：「你喜欢与一群人一起工作吗？」3.避免提出「常见问题」如果你的问题都在应征者的预期中，他早早就准备好你想听的答案，你还是很难区别孰优孰劣。就以行为面谈而言，大家总是认为应征者必须根据他曾经面临过的真实经验来回答，既然是有凭有据，总造不了假吧？那就错了！有些脑筋动得快的求职者事先就针对可能被问及的题目准备好答案，这样事前谨慎的态度原本是值得赞许的，但是他所准备的是一个捏造的「故事」或是假借他人经验为己有，因为是虚拟的，所以可以编得引人入胜，唬得面谈者听得津津有味，觉得「那里还能找到比这位更好的人选呢？」4.提问题的技巧*多采取Open-endedQuestion，避免Close-endedQuestion例1：「你能够在很大的压力下工作吗？」(close-ended)除了「是」或「不是」，你大概很难多获得一些有参考价值的回答。例2：「请谈谈你曾经在饱受压力的状况下，完成一件主管交办的工作的详细经过。」类似这样询问方式的问题使得应征者必须不停的「说」，而身为面谈者的你则可以仔细的聆听、观察求职者的语言及非语言表达能力。*由于应征者会尽可能地强调自己的长处及能力，如果你想换一个方向，则应该以含有「否定」内容的问话方式来提问。例3：「听来你在各方面的工作表现都非常杰出，不过，我倒是有兴趣听听你个人认为自己尚待加强的地方在哪里？」*当你觉得在某一个问题上，并未获得满意的回答，你可以「引用」应征者的回答中的内容做为问题的引子，请他再继续表达见解。例4：「所以你的意思是说，如果主管没有主动来追问项目进行的程度，你通常也不会主动的向主管定期报告吗？」*如果你发现应征者一直是金口难开，为了激起他开口的欲望，你可以设计一些似是而非的问题，诱使他不得不多发表一些意见。例5：「你同意『顾客永远是对的』这句话吗？在什么样的状况下你会不遵守这个原则？」*当你对于所获得的答案不满意时，或者你怀疑所听到的答案之真实性(例如：我们前面所提：你觉得应征者过去的经验太精采、太完美了)，你可以运用追根究底法，5W1H(When、Where、What、Who、Why、How)的问话方式，一层又一层深入的探索，直到你觉得心中毫无疑问为止。例6：「所以你的意思是说，即使是一个很复杂、政治味浓厚的工作环境，你依旧能胜任愉快？」「你什么时侯开始察觉工作环境的不寻常？」(When)「你认为谁该为这样的工作气氛负责？」(Who)「你觉得这是全公司的问题还是仅只你们部门？」(Where)「为什么在更换了主管后这样的情形仍继续持续？」(Why)「在这种情形下你如何自处？」(How)「你觉得你因为具备哪些个性特质，所以可以不为所动？」(What)E.进行有效面谈所该掌握的原则：1.坚守80/20的原则基本上你希望透过面谈的机会多观察/了解应征者，所以你提出的问题及个人谈话仅占20%就够了，其它80%的时间就让应征者去发挥，这样也才可以由各种角度巨细靡遗的「听」对方的谈话内容、观察对方的反应，细细的评量。2.不要试图替应征者接话，或帮他完成答案承续前一项尽量让应征者多「说」的原则，不要抢着替对方完成回答，因为你要听的是「他的」想法。而且你如果替他的回答下脚注、或者发表意见，很容易让对方在后续的回答中刻意3.摒除「先入为主」的成见很多时候我们会凭「第一印象」来假设对方大概是什么样的人，但是凭第一印象或直觉都太主观了，这种主观甚至会影响我们在「听」他的回答时，也只撷取自己想听的部分，而刻意忽略「与他形象不符」的那部份。有时我们会没来由的特别偏好某些典型的应征者，可能是因为你在他身上看到了一个似曾相识的影子(自己的、或者你一向崇拜的偶像)，心中先就认定了他最合适，对于其它求职者的评断难免可能失之公允。4.对于面谈表现愈出色的求职者愈要谨慎的求证你要找的是能为公司创造价值的人员，而非求职技巧「非常娴熟」的面谈高手，如果应征者给你的回答听起来太完美而不够真实，或者完全不加思索就能反应，则你要怀疑他是不是在背诵答案。5.记住你才是面谈的掌控者你必须十分清楚掌控你的面谈流程及时间，有些十分健谈的求职者，话匣子一打开就一发不可制止，这时你可以委婉的打断他，「听来的确相当精采有趣，不过我想我们今天的时间较紧凑，不得不进行到下一个主题了。」有时候应征者说着说着就偏离了主题，不论他是有意(刻意移转到对于他比较有利的话题)还是无意，你都有必要及时把话题拉回正轨，照着你原先设计好的方式继续进行。当然，就如同求职者需要经由不断的练习来琢磨面谈技巧一般，面谈者同样也需要经由练习累积经验与判断力。在每一次面谈后，增加一道自我检讨的步骤，记录下「有进步」及「待加强」之处，如果可能的话，争取其它较资深的主管面谈人选时「旁听」的机会，将理论与实务融会贯通，那么成为犀利、精准的面谈高手将指日可待！抽丝拨茧看履历一份履历表的真实性有多高？参考价值几何？完全看你由什么样的角度来看它。以求职者的角度而言，因为想获得工作而处心积虑的去美化自己的条件及工作资历，甚至因而造假的情形，早已不足为奇，倒是筛选履历表的人员应该抱持着〝在不疑处有疑〞的审慎态度、细细解读，使其还原出原始面貌、或者可看出不少待澄清的疑点，则这份履历表仍是提供了相当宝贵的信息。在我们进行人力资源趋势调查时，曾经就求职者可能于履历表中虚构或提供不实内容的问题进行调查，调查结果如下表：虚构/不实的项目常见偶而未作答单位：﹪A学历1.360.338.4B工作起迄时间33.84620.2C职务内容23.84927.2D职称18.547.733.8E年纪/婚姻3.347.749F省略部份经历5535.89.3G专业能力/技术25.845.728.5H待遇42.44314.6而由这次统计的结果也可得知：求职者如果在履历表中作不实的陈述，人事主管认为最常见的几个项目为：省略部份经历（占55%）、待遇（占42.4%），及工作起迄时间（占33.8%）。以下我们将就这几部份予以重点式的探讨。省略部份经历及工作起迄时间以较常见的三种履历表来看，其中依时间排列的履历表（ChronologicalResume）及混合式履历表（CombinationResume）都较为一目了然，求职者比较不会在这种型式的履历表上作文章，因此我们将探讨的重点置于功能型导向的履历表（FunctionalResume）。撰写者将整份履历表的焦点置于他所具备的工作经验、成就及贡献，因此既看不出每一份工作服务时间的长短，也看不出每一份工作主要的职责所在。哪些人喜欢采用functionalresume？通常在工作的衔接之间曾有一些空白、在某些公司服务时间很短暂、或者更换工作频率较高看来有习惯性跳槽倾向等求职者。当然身为一名把关者，倒也不必因为一些疑点的存在就提早将这些人过滤掉，除非你已确知他们的离职原因。对于换工作频率较高的人员，应该观察其职责的涵盖范围，是否随着工作的更换而加重？如果答案是肯定的，则这位求职者能力方面应不成问题，只是工作一旦上手后很容易就感到缺乏新意而产生倦意，对于这种人你需要不断的给他新的挑战。另外有一些较年长的非主流性求职者，也会因为不想强调过于冗长的工作经历，而选择省略部分经历的作法，这当然是由于近年来整个管理阶层有逐渐年轻化的趋势，使得较年长的求职者担心年龄会成为求职时的绊脚石。用人单位与其考虑求职者的年龄，倒不如考虑其个性，会不会形成日后管理上的问题？至于曾经历练过较多不同领域之工作经验的人，也是这类型履历表的忠实拥护者，因为他比较容易针对所应征的工作视情况编排履历表，强调不同的重点，藉以弥补其在某一项领域上可能不够深入的欠缺（如果采用依照时间排列的覆历表，则很容易就看出来其经验上的不连贯或者历练不足）。最清楚的履历表在工