4基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施

4基于公平性理论薪酬激励机制的设计策略及实施在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。从原来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变己逐步渗透到人生观、价值观方面。对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以武汉青源电力集团有限公司为例，本人对薪酬制度改革的解决方案进行详细分解，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距:同时根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立“六能，机制，实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。另外，还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则，建立“退出通道”和“分流机制”，深化劳动用工人事制度改革，使人员合理流动，有效吸引、保留和激励优秀人才策略得以实施，确保企业目标和员工目标的共同实现4.1基于公平性理论薪酬设计的原则一、公平原则公平是薪酬设计的基础，员工渴望得到公平的薪酬。只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是设计薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。公平主要可以分为内在公平和外在公平两类。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。当企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业的内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，薪酬是公平的。为了做到这一点，一方面，薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要作用;另一方面，进行岗位评价是确保岗位工资公平性的重要方法。外在公平是指企业遵照社会市场价格支付薪酬后员工所产生的心理感受，员工感受的是和同行业同工种薪酬的比较结果。当然外在公平还要考虑企业承受力的因素，即在劳动力成本控制范围内企业愿意支付的薪酬。合理的外部公平能达到吸引和留住企业所需人才的目的.通常，员工对公平的感受通常包括五个方面的内容:第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)比较所产生的感受，即外在公平;第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受，即分配公平;第三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受，即内在公平;第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受，即过程公平;第五是对最终获得薪酬多少的感受，即结果公平薪酬系统设计的是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性:当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。所以，薪酬设计的公平性非常重要，正如在运动会上，只要规则公平，我们就愿意接受比赛的结果。二、竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。三、激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。四、经济原则经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。五、合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业会受到国家法律制度的制裁，并且企业不能长足发展。六、保密原则这里所指的保密原则实际上是薪酬的半保密性，即基础薪酬(工资)是开放的，只有奖励薪酬(奖金)是保密的，但对于薪酬发放的标准、增薪比例、条件等是公开的，仅仅对发放对象和结果实行保密。因为薪酬的半保密性可以避免企业内部员工在薪酬分配上相互攀比，在一定程度上减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性:企业也可以根据岗位的需要，及时调整人员的配置，保持内部各类人员之间的合理配置;公开的薪酬发放标准可以减少在难以发现和及时纠正薪酬管理中的问题，比如制度本身的缺陷、个人好恶代替客观标准的弊端等;而且公开的增资比例、增资条件将会激发员工的工作热情，极大地发挥员工的个人潜力。4.2改变运作机制和经营机制改变企业的运作体制和经营机制，获得充分的企业经营权和人事任免权，赋予企业更多的自主经营权、竞争权、生存权。纵观工业发展史，市场多变性和众多民营强势企业的参与竞争下，国企产品的销售市场空间逐渐缩小，技术的受损和落后是工业企业产生急性倒闭与被兼并的致导因素。而象征性能源即管理的不协调与凌乱，是企业慢性衰竭及各项管理功能被钳制的主要因素。所以，在国企业中积极疏导企业管理通敞，真正改变企业的运作体制和经营机制，在参与市场竟争中力求升级，使之做强做大尤为重要。改变企业的运作体制和经营机制关键在于企业自身管理素质的提升与自主管理理念的变更及自身团队意识的增强。作为企业的经营者首先要转变观念，彻底改变企业的运作体制和经营机制，使企业获得充分的企业经营权和人事任免权利，不要被主业的鼻子牵着走。我们的领导者应坚持以人为本的现代理念四，注重对员工培养和激励，加强企业文化建设和实施。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度来建立科学管理体系。在人力资源开发上必须确立高素质的人力资源是企业第一资源、人力资本不断优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则，要加强人才系统管理和人才引进工作，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才结构，切实开展激励管理，不断加强管理沟通，努力推进文化管理，积极建设中国特色的企业文化。加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变，要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念[21l0要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤炼、提高自我素质，在创业中提升人格。在人事管理上遵循人才管理的市场规律，即:用先进的企业文化激励人才(民主管理)、用更大的职权空间培养人才(放权管理、用和谐的企业氛围稳定人才(防止越权》、用优厚的待遇吸引人才(利益共享》、用真挚的感情关心人才人才福利》。所以，武汉青源电力集团有限公司要彻底改变其生产运营机制和人事任免制度，积极寻求湖北华电青山热电有限公司的支持。自主经营、自负盈亏、权责共担、自我发展，这是武汉青源电力集团有限公司的生存之道。公司内部员工晋升都严格遵照人力资源招聘程序，先由人力资源部门根据企业内部空缺岗位情况报公司总经理审批，并按照一定的条件在公司内对外公开招聘，经过严格的面试和笔试的策评，报集团公司懂事会通过确定最终人选。懂事会无权提名任何内定人员名单!只有实行任人唯贤求发展才能给企业带来无限的生机和强有力的竞争力fuel}4.3推行全员合同制、全员竞争上岗制我们要打破传统的用人机制，推行全员合同制、全员竞争上岗制，真正体现能者上庸者下的公平竞争用人管理机制。包括公司内部的中层干部都要进行竞争上岗。这种用人机制的出台，将彻底消灭职工的身份界限，实现企业内部的同工同酬，有效解决企业职工身份带来的薪酬公平性问题，同时也彻底改变了员工晋升机制。(1)封存所有职工的历史身份。只有封存所有职工的历史身份，才能为企业内部员工的岗位竞争提供公平的竞争基础。所有职工之间的人际壁垒现象将消除，在这里没有贫富贵贱之分，没有身份的任何区别，有的只是个人的综合素质和能力。(2)通过科学严密的岗位评价，设定岗位及岗位级别、奖金系数。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强岗位评价的科学性、严密性、公正性、合理性，可以充分发挥岗位策评的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的:首先，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。其次，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。运用实现薪酬过程公平性，对岗位评价方法进行实际操作。岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。根据我们公司的规模和岗位人员情况，我个人建议公司应采用为综合各种方法的各种优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，由于工作性质工作环境的不同，公司可以将岗位测评分为两个部分，分别是管理(技术)岗位测评和操作岗位的测评，而管理(技术)岗位的测评可引入了几十个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等;而操作岗位测评时则引入了几十个岗位因素的评定，