XX集团-招标采购管理制度(10版)

第1页共30页招标采购管理制度编号：SD/ZD0705A-2012（试行）XX基业控股股份有限公司2012年8月（修定）第2页共30页目录第一章：总则.............................................3第二章权限划分.........................................6第三章：部门职责........................................11第四章：招标采购流程....................................12第五章：资格审查流程....................................25第六章：附则............................................29第七章：附件............................................29第3页共30页第一章：总则1目的为建立与公司发展战略和产品策略相适应的工程类采购管理平台，优化公司资源整合能力，促进项目目标实现，规避经营管理风险，特制定本制度。2适用范围本制度适用于集团所有开发项目的工程类招标采购管理工作，包括所有工程、材料设备类的采购及供应商管理（以下简称“招标采购”），凡标底额在5万元以上的材料与设备均需进行集团内部公开招标。本招标采购流程不适用于在政府招标有形市场进行的招标采购行为。3定义或说明如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内容为准，相关流程文件和工作指引中不再另行声明。3.1总部（或集团）：指XX德基业控股股份有限公司。3.2项目公司：指XX德基业控股股份有限公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。3.3公司决策层：指集团总裁、副总裁、助理总裁，或统称“公司领导”。3.4公司管理层：指总部各中心总监、项目公司总经理、常务总经理、副总经理。相关职能参见《XX德基业控股股份有限公司组织管理手册》。3.5各业务单元第4页共30页1)成本管理中心：制订公司招标采购策略，健全完善公司招标采购管理规范，组织制订招标采购授权的分级管理办法，负责职权范围内的招标采购工作。并负责组织合同签订等管理相关工作。组织建立供应商管理体系、评价标准和信息库。2)规划设计中心：组织开展部品研究及公司重大采购项目技术标准研究，按照有关文件规定参与招标采购工作。3)营销策划中心：负责产品策划与产品定位的报告，按照有关文件规定参与和营销有关的招标采购工作。4)项目公司：招标采购工作的直接参与与使用部门，负责招标采购制度的执行与过程完善，细化管理制度并制定适用的流程与工作指引，负责招标采购结果的实施及供应商履约执行配合和日常管理。向总部提供工程量清单、清标数据、招标文件、技术文件、资审文件等资料。4、招标采购管控模式与招标采购方式4.1依据总部与项目公司在招标采购管理深度及实施程序的不同，招标采购管控模式分为A类模式（总部主导）、B类模式（总部和项目公司协作完成）和C类模式（项目公司主导）。A类模式（总部主导）：指总部直接招标采购，由总部成本管理中心主导完成招标采购工作的组织与实施，总部相关中心主要参与，项目公司配合；包括：B类模式（总部和项目公司协作完成）：指项目公司直接招标但总部第5页共30页过程监督招标或控制招标，由总部与项目公司按照公司相关管理规定，相互协作配合完成招标采购的实施。C类模式（项目公司主导）：指由项目公司自行组织的招标采购，总部备案，由公司授权项目公司按照公司相关管理规定主导完成招标采购工作的组织与实施，总部相关中心予以资源支持及检查。4.2依据采购项目的对项目及产品的影响程度、采购实施程序、发生频次、风险因素等，公司招标采购方式分为以下五类：a)战略采购：是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可提供优质产品和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。基于集中招标采购模式之上的一种战略采购。b)集中招标采购：是指集中整合不同项目在某一阶段具有相同的采购需求、由总部成本管理中心统一采购的招标采购方式。c)单项招标采购：项目公司成本合约部依据年度开发计划、年度招标计划、季度招标计划及针对单项工程合约框架的项目总体招标计划、招标项目技术规范提供时间及已具备的招标条件等资料，总部与项目公司由招标采购主导部门组织招标采购。d)议标：项目开发过程中，在某些特定行业招标中无法通过多家竞标的方式进行招标，在确保开发项目进度、方案优化、办理报审手续且能够办理相关部门验收的前提下，由项目公司成本合约部提出议标第6页共30页申请，总部成本管理中心对议标预算进行审核，使最终报价符合行业报价及成本控制指标的价格确定方式。不提倡此种方式。e)直接委托（延用、垄断）：在分期、分区开发实施的项目中，通过集约整合招标确定中标单位，在符合规定的前提条件下，后续招标项目直接采用前期招标相关成果的招标方式即延用，还包括行业垄断及政府垄断背景下的直接委托。还可能包括方案设计的直接委托。此方式应慎用。第二章权限划分1、授权额度：招标方式及对应合同审批权限以额度划分为项目公司自行招标(人民币5万元以上50万元以下)和项目公司直接招标总部监督(含人民币50万元以上)（简称监督招标）、项目公司直接招标总部控制（简称控制招标）及控股总部直接招标四种管理形式。2、总部控制招标是指重点项目包括：室内外精装修工程、门窗工程、大型设备等施工招标或标底额在1000万元（含）以上开评标工作应设在控股总部成本管理中心进行，但总部仍监督全过程。不含战略采购及集中招标采购项目。3、总部直接招标是指对于战略采购或集中招标（空调、电梯、洁具、厨电、大型设备及主材等如果有）、总承包工程施工的内定招标、(方案)设计招标全程应在控股总部项目管理中心即控股总部直接招标。（施工图设计招标暂列入总部监督招标范围）4、编制项目合约规划，任何人不得支解工程发包与招标。总部控制招标及总部直接招标均由项目公司工程（技术）部、成本合约部等相第7页共30页关职能部门按做好资料等工作的配合。5、界面划分第8页共30页合同签定△▲△⊙⊙⊙⊙⊙◎3内部公开招标（1000万元≤标底额）招标采购管理权责界面序号管理工作分项项目公司职能部门控股总部职能部门项目公司领导控股总部领导前期部营销部工程/技术部成本合约部财务部规划设计中心营销策划中心成本管理中心财务管理中心分管副总经理总经理分管副总裁总裁1内部公开招标（50万元≤标底额）招标申请▲△入围考察，确定投标单位、招标控制价△△△▲⊙⊙⊙⊙◎招标文件之技术文件的编制▲△◎招标文件的编制▲◎⊙⊙开标与评审△▲⊙⊙⊙定标△▲⊙⊙⊙⊙◎合同签定△▲△⊙△⊙⊙⊙◎2项目公司自行招标（5万元≤标底额≤50万元）招标申请▲△入围考察，确定投标单位、招标控制价△△△▲⊙◎招标文件之技术文件的编制▲△⊙招标文件的编制、▲⊙◎开标与评审△▲⊙◎定标△▲⊙◎第9页共30页招标申请▲△入围考察，确定投标单位、招标控制价△△△▲⊙⊙⊙⊙◎招标文件之技术文件的编制▲△⊙招标文件的编制▲◎⊙⊙◎开标与评审△△▲△⊙⊙定标△△▲△⊙⊙◎合同签定△▲△▲△△⊙⊙◎第10页共30页4方案、设计类招标（总部直接招标）招标申请△△△▲入围考察，确定投标单位、招标控制价▲△⊙◎设计任务书的编制▲招标文件的编制▲◎开标与评审△▲⊙⊙定标△▲⊙⊙◎合同签定▲△▲△△⊙⊙◎5战略采购与集中招标采购（总部直接招标）招标申请▲△△入围考察，确定投标单位、招标控制价△▲⊙◎招标文件之技术文件的编制▲△△△招标文件的编制▲◎开标与评审△△▲⊙定标▲⊙◎合同签定△▲△▲△⊙⊙⊙◎6直接委托垄断业务报备▲▲⊙⊙◎直接委托报审△△△▲⊙⊙⊙⊙◎技术文件▲▲▲⊙报价比选▲⊙合同签定△▲△⊙△⊙⊙⊙◎7入围单位考察（合格供应商的审定）推荐单位▲△△确定入围考察单位▲⊙⊙⊙◎企业资质与业绩考察▲▲⊙考察报告△▲⊙确定投标单位或合格供应商△▲▲⊙⊙⊙⊙◎8认价与限价第11页共30页图例：▲所在标示为此业务主办部门；△所在标示为此业务协办或者确认部门；⊙所在标示为此业务审核部门；◎所在标示为此业务审批部门。注：招标结果审批权责中在总裁前增设副总裁链，行使审核权限。第三章：部门职责1、项目公司成本部1．1组织项目工程部根据合约规划编制年（季）度招标采购计划，并按审批批准的季度招标采购计划共同编制单项招标方案；1．2组织工程部共同完成拟定投标人的推荐、入围资格预审；考察、资格预审、拟定投标人审批等工作；1．3编制招标文件商务部分，并负责将技术部分汇总编制招标文件；1．4负责向符合条件的投标单位发放招标文件，配合财务部收取投标保证金或投标保函；1．5组织现场踏勘、招标答疑；1．6组织回标工作；1．7组织商务标开标、清标、评标工作；1．8负责前述各项工作所涉及表单的发起填写、流转等工作（除项目工程部发起填写外）；1．9在招标工作中负责管理造价咨询公司。1.10负责协助控股总部完成招采工作。材料技术标准▲⊙询价与比选▲⊙⊙价格审定▲◎⊙第12页共30页2、项目公司项目工程部2．1提出招标申请。配合成本部编制合约规划、年（季）度招标采购计划以及单项招标方案中的技术部分；2．2配合成本部完成拟定投标人的推荐、考察、资格预审、拟定投标人审批等工作；2．3编制招标文件技术部分及现场管理（工期、质量、安全、文明施工等）条款；2．4配合成本部的发标工作，特别应对图纸及相关技术资料的时效性和准确性负责；2．5配合成本部进行招标答疑和现场踏勘工作；2．6组织技术标开标、清标、评标工作；2．7配合成本部进行商务标开标；2．8负责本部门技术部分表单的发起填写、流转等工作，完成其他表单的审核工作；2．9在招标工作中负责管理技术顾问公司。3、总部成本管理中心、工程项目管理中心3．1负责项目合约规划、年（季）度招标采购计划的审批工作；3．2负责履行“总部监督招标”管理流在总部范围内的审批流转；3．3负责对“项目公司自行招标”工作情况进行检查监督。3．4组织完成控制招标工作。3．5参与资格审查与现场考察，负责对资格审查工作的监督。第四章：招标采购流程第13页共30页本流程依据招标采购的进程分为以下步骤：制定单项招标方案、资格预审、拟定投标单位、招标文件编制、发标、现场踏勘及答疑、回标、开标评标、定标和合同签订。（备注：为制度文本叙述方便，本流程按项目公司招标的业务流进行编写，总部监督招标在相应流程中增加总部相关部门审核和审批，因此除非特殊说明，以下流程所涉及的部门均指项目公司各部门）1、制定单项招标方案1.1内容单项招标方案应包括但不限于项目名称、招标项目编号、招标内容、招标范围及标段划分、招标工程工期、投标单位资格预审要求、推荐投标单位原则、招标文件及报价方式、评标原则、评标人员组成、招标控制金额、付款方式、单项详细招标计划等内容。方案中的招标控制金额视招标项目成本控制难度情况确定，最高不超过批准施工图目标成本的95%。1．2审批流程由成本部按季度招标采购计划的时间节点要求组织项目工程部等相关部门编制单项招标方案，并填报《单项招标方案审批表》及其附表《单项详细招标计划》，经工程部等相关部门签认后报主管副总和总经理审批。（备注：按权责属于项目公司自行招标采购的招标项目，单项招标方案应于项目公司审批批准后3个工作日内报总部成本管理中心备案）第14页共30页2、成立招标小组2.1招标领导小组2.1.1领导小组职责：可参与招标项目的评标，决定入围供应商的审核与审批，向总部建议或推荐中标单位的审核与审批。招标领导小组人员相对固定。2.1.2控股总部成立招标领导小组，负责控股总部控制招标项目的审批、项目公司招标项目的中标审定和合格供方品牌库年度更新的审批。组长：总裁，副组长：主管副总裁，常务副总裁，组员：项目公司总经理、成本管理中心总监、产品研发中心总监(相关事项)、项目管理中心总(相关事项)、营销策划中心总