绩效管理实操

员工绩效管理讲课提纲第一讲剖析绩效管理常见问题第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化讲课提纲第一讲剖析绩效管理常见问题第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化引入绩效管理之前的几个思考第一讲剖析绩效管理常见问题引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的引入绩效考核之前的思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland绩效管理的常见问题（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）（三）绩效管理工具设计不科学（常见的六个关键地方不严谨）（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）（一）对绩效管理认识不清绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”“整人”误区一、什么是绩效管理？绩效管理基于战略，落于运营完整的绩效管理是管理会计、运营管理和人力资源管理的综合绩效管理的十大发展趋势绩效管理≠绩效考核绩效管理绩效考核★一个完整的管理过程★侧重于信息沟通和绩效提高★伴随管理活动的全过程★事先的沟通与承诺★管理过程中的局部的环节和手段★侧重于判断和评估★只出现在特定时期★事后的评价误区二：绩效考核≠扣钱/整人绩效考核（管理）的目的是什么？持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。从员工层面理解，绩效管理也非常有意义明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么）参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由）在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向）获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因）绩效管理的目的-促使员工努力的方向与组织发展的方向保持一致，确保企业目标的实现（二）基础管理环境不成熟哪六大基础工作不可缺失？制定清晰发展战略，建立科学组织架构科学工作分析，明确部门职能及岗位职责制定科学的工作（业务）流程和标准建立计划目标管理体系与绩效考核互动的薪酬体系全面财务预算体系核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？（三）绩效管理工具设计不科学常见的六个关键地方不科学绩效模式设计不科学考核内容设计不科学考核标准设计不科学考核主体设计不科学考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学（四）绩效管理功能体系未建立起来1.人力资源管理功能体系理论发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。——中国人民大学商学院教授包政2.现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）人力资源管理工作由战术层次转向战略层次发展。每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师。人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。每一个部门经理都应当成为一个出色的人力资源经理。人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。1233.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？□领导与管理的区别管理的对象：任务、资源、目标领导的对象：个人、团队、组织□管理者的任务目标设定任务分解资源组织过程控制□领导者的任务提高员工的整体士气提高团队的合作意愿创造积极的工作环境（2）人力资源部的职责：□变革管理者的角色□提供资源培训□分析技能差距□设计绩效管理工具□监督控制评估过程□将薪资与KPI挂钩□制定个人发展计划□制定内部沟通计划（3）直线经理的绩效管理职责分解、设定、执行绩效目标确认绩效合同资源组织监督指导员工的工作（过程控制）评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督和评价该系统的实施•参与规划员工发展直线经理•设定绩效目标•提供绩效反馈•填写评分•参与规划员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈总结朋友们：此时此刻，您是怎样理解绩效管理的重要性的？您的绩效管理观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。讲课提纲第一讲剖析绩效管理常见问题第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化绩效管理前的核心工作（一）进行科学的工作分析，制定/梳理部门职能及岗位职责（二）建立健全计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系(四)设计科学的绩效管理工具(五)打好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。想把一个企业管好,必须把一个个职位管理好。岗位管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明,也就是我们通常所说的编写职位说明书。在其位谋其职職位的主要目的=行動+對象+成果计划管理是一把尺子（二）建立计划目标管理体系作绩效计划的前期准备明确公司的战略和经营管理规划；明确公司年度工作计划和目标；各工作单位的计划或目标细分；上一次的绩效评价和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工讨论一年的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字。（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系１.将薪酬结构拆分薪酬＝岗位基本薪酬＋岗位绩效薪酬＋其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬＝岗位绩效薪酬标准值×考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级(四)设计科学的绩效管理工具基本工具：制定绩效战略，确立绩效管理模式，制定绩效考核方案及奖金办法□绩效考核制度：1.考核方法2.考核内容3.考核标准4.考核流程5.考核原则6.考核主体7.申诉办法□设计奖惩制度1.奖金分配比例2.奖金计算方法3.特殊奖励规定与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndexKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法部门层公司层/事业部层高管层适用组织层面员工层目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的伟大意义：---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：•共同参与制订•与高层一致•可衡量•关注结果•及时的反馈与辅导•以事先设定的目标评估绩效目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论行为表现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人发展计划DevelopmentPlan行为评估/反馈PerformanceEvaluation设立目标ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整Salary与公司同成长GrowwithCompany提高表现标准RaisePerformanceLevel策略统一StrategyAlignment建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。步骤一，在这里常出现的问题：第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。步骤二，制订符合SMART原则的目标例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标如下：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划；目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制度；目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。步骤三，检验目标是否与上司的目标一致在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经