机构组训运作-王传胜

机构组训运作平安寿险天津分公司•组训的定位和作用•组训的工作流程和职责分工•强化组训日常工作的管理•组训KPI报告组训的定位和作用销售队伍的训练师、指导人、辅导者寿险经营的策划者、激励者、推动者文化理念的宣导者、传播者、实践者组训定位组训作用组训与营业部经营品质管理目标管理基本法行政支援功能小组培训活动管理行销支援组训品质管理印刷品的管理行销辅助品的管理保单回执的管理推销与增员话术的抽查投诉、抱怨件的跟踪组训作用基本法照基本法进行目标设定及前程规划运用FNA制度，落实R、S、T协助业务员达成基本法的较高利益运用见习主管制度，达成良性裂变落实继续率的要求，提高契约品质执行品质管理办法，端正销售行为落实差勤管理制度，提高出勤率组训作用目标管理协助制定年度计划年度计划的跟踪月度计划的调整各级业务员每月计划的订立组训作用功能小组销售系统销售支援系统增员选择系统培训系统财务系统行政支援系统组训作用培训培养主任成为讲师提供教材一对一（PESOS）小班制（研讨、角色扮演）搭建培训体系组训作用活动管理行事历的制订、执行及督导晨会内容的充实三卡一志的宣导、督导主管会议的规划与参与功能小组会议的规划与参与组训作用行销支援激励活动的企划、执行商品、创业说明会的企划、执行商品组合及建议书的设计行销辅助品的设计同业商品的研究、比较组训作用行政支援营运费用的管理职场的维护与美化核保、核赔、客服、收费个案的沟通政令宣导与反馈组训作用一个组训在单位上的重要性，主要看营业单位经理如何运用。营业单位经理能够在运用组训人员协助处理事务时，适时给予教育训练，适量授权培养起独当一面的能力。千万不可心存轻视，任其生存，如此不仅暴殓人才，更可惜的是失去了一位左右手。组训工作流程和职责分工理顺培训与营销的关系界定培训系统及新人入司流程搭建合理的组织架构与岗位职责强化组训日常管理完善考核机制组训队伍运作机制理顺培训与营销的关系围绕营销这个中心,制定工作目标;紧跟营销工作节奏,设立培训内容;营销部与培训部从不同角度关注相同的业绩指标，从不同方向作用于营销，形成一个合力。营销部督导室负责督导、追踪业务队伍和训练体系的落实状况，并将结果反馈给培训部，同时培训部也定期到业务单位调研，根据获得的信息,针对各项指标状况决定下一步的培训工作的重点方向，从而与营销保持一致，形成大营销的概念。培训是生产力的积聚营销是生产力的释放培训部营销部教材室教务室教导室督导室企划室人管室营业区业务管理及训练系统推动培训室柜面中心营业区部培训技术支援与指导一、界定培训系统及新人入司流程初期教育（营业区）岗前培训（营业区）一对多训练课程（营业区）一对一训练动作并辅以陪同、辅导、追踪、沟通（营业部）岗前培训阶段衔接训练阶段转正三个月未转正育成培训（营业区）日常强化技能训练（营业部）转正选择后放弃代理人复习（营业区）制式训练非制式训练培训部教材室教务室教导岗岗前岗试用岗正式岗代理人岗教导室营业区教导岗新人岗前岗试用业务员岗正式业务员岗代理人培训岗营业区培训室搭建合理的组织架构与岗位职责岗位岗前培训岗试用培训岗正式培训岗代理人岗教导岗工作对象岗前新人试用业务员正式业务员未持证人员全体主要职责●创说会●三试●初期教育●岗前培训●育成培训●新人入司考试的组织,签约及办理代号工作的督检●课程的研讨与规范●拜师会●营业区衔接教育培训的组织实施●部衔接教育训练的督导推动●新人二次过关●完成衔接训练工具的填写与运用●负责新人业绩跟踪并反馈营业部●陪同、辅导、训练制度的落实●谢师会●险种培训及推动●业务员分类型培训●绩差人员培训见习主任沙龙●追踪、帮促见习主任的晋升●推动报名工作的开展●代理人考试交费●支公司代理人考试方案拟定、宣导和执行●考试的组织●代理人考试经验交流●教育、培训、训练系统的全盘推动●培训计划的拟定与实施，各种材料上报●支公司兼职讲师的选拔、培养、考评、管理●训练专员的评聘、管理、追踪和考评●支公司各项培训事宜的协调，培训质量的追踪●各类通知、会议精神的传达●代理人考试工作辅助主要考核点岗前培训参考率入司考试通过率试用业务员留存率六个月转正率正式业务员留存率主任晋升率代理人参考率代理人通过率六个月转正率代理人通过率营业区各培训岗职责强化组训日常工作管理组训日常管理一、组训的来源二、组训的培养三、例会四、沙龙五、兼职讲师的培育六、考核与激励一、组训的来源对外招聘管理干部育才班外勤转入二、组训培养—前期培养培训部、营业区回到营业区进行三个月的定岗实习。实习培训部根据三个月实习的情况确定岗位，同时每半年依据实际情况再进行一些岗位调整。定岗总公司签订培训协议书后参加总公司组训班学习。组训班总公司、培训部参加总公司的面试、笔试、演讲。测试人事部、营业区进行岗前培训和至少三个月的一线实习，并将有关材料上报总公司。培训人事部社会招聘与管理干部育才班中选拔。招聘负责部门主要内容流程•组训轮岗制度——培养全才的组训人员•授课能力培养——让组训的腰杆挺直•课程开发——培养品牌组训•训练体系的运做——营业部实战•相关培训——积累知识，贴近一线•前程规划——激发内力、稳定队伍二、组训培养—后期培养组训对口营业部月度经营状况分析表年月支公司营业部组训姓名指标上月计划本月达成下月计划重点差距分析各项经营指标状况分析人力主任正式试用活动率主任正式试用人均产能主任正式试用人均件数主任相关改进措施正式试用件均保费主任正式试用三个月转正率六个月转正率十三个月留存率(1)营业区每月组织召开两次例会,由区经理和教导岗组训负责,总结和安排各项工作。(2)培训部组织召开每月一次的组训例会，以每个营业区为单位，汇报本营业区当月的培训工作状况及下月相应工作计划。（3）培训室室主任例会(4)通过区与区之间的经验交流，达到相互学习、相互提升、相互竞争和沟通信息的目的，同时强化对培训KPI的分析，找出症结，落实整改措施。(见附图)三、例会•重点强化部组训沙龙的运作（总结下部组训的经验）•深化现行的分岗沙龙（经验分享）•由组训操作的与业务相关的沙龙四、沙龙五、兼职讲师的培育•分公司兼职讲师•营业区兼职讲师•营业部兼职讲师•训练讲师组训考核分为见习期考核、季度考核、半年考核和年终考核。组训考核1、见习考核：（三个月）2、季度考核：3、半年考核：4、全年考核：技术考核：素质考核：人均件数六个月转正率见习期满考核表（营业区负责人填写）初一级评聘依据共享技术指标（40%）各岗技术指标（60%）六个月转正率人均件数计划达成率[详见下页]绩效工资发放依据技术考核（50%）素质考核（50%）季度考核累加平均营销部10%营业区60%培训部30%区经理50%部经理20%业务员30%上半年考核+下半年考核作为全年考核结果人事部依据内勤人员“四定”考核办法办理效能工资的确定依据晋级、评优依据至29页六、考核各岗位技术考核指标及计算方法岗位考核指标计算公式权重岗前岗岗前培训参考率参考人数/交费人数*100%60%统一考试通过率及格人数/交费人数*100%40%试用岗六个月转正率六个月内转正人数/前数第六个月入司人数*100%60%试用业务员留存率1-脱落率[（当月离司人数+降级人数）/月初试用业务员人数*100%]40%正式岗业务主任晋升率当季见习主任晋升主任人数/季初见习业务主任人数*100%60%正式业务员留存率1-脱落率[（当月离司人数+降级人数）/月初正式业务员人数*100%]40%代理人岗通过率及格人数/参考人数*100%60%报名率报名人数/未持证人数*100%40%教导岗六个月转正率同上60%代理人通过率及格人数/参考人数*100%40%组训各岗素质考核及权重1.培训计划制定及上报相关材料10%2.例会与培训工作的上传下达10%3.营业区培训工作安排、执行及协调10%4.兼职讲师的选拔、培养、考核、管理10%5.支公司特色培训15%6.训练专员的追踪与管理10%7.教育、培训、训练系统的全盘推动20%8.研发教案上报5%9.营业部的训练系统的指导10%教导岗1.及时上报相关材料10%2.创说会及三试的有效组织20%3.育成培训的有效组织30%4.拜师会的组织10%5.准时参加例会10%6.营业部训练系统的指导10%7.课时量（每月八课时）5%8.研发教案上报5%岗前培训岗1.及时上报材料10%2.衔接教育的组织与实施20%3.衔接训练的督导、推动30%4.营业部训练系统的指导20%5.课时(每月八课时)10%6.研发课程上报10%试用业务员培训岗1.及时上报材料10%2.非制式培训研发、组织与落实20%3.训练专员的认证、考核、管理20%4.险种培训及推动20%5.营业部训练体系的指导20%6.课时(每月八课时)5%7.研发课程上报5%正式业务员培训岗1.及时上报材料10%2.代理人考试的组织与实施40%3.准时参加例会10%4.营业部训练系统的指导20%5.辅导方案组织实施状况10%6.研发课程上报10%代理人培训岗•宣到和推动总公司组训评优方案•教师节评优选先•依据考核结果，实行公平晋级•考核结果与绩效工资挂钩•分公司优秀培训室的评选（流动红旗）见附件：活动方案七、激励评选方案一、评选奖项：设立季度优秀培训室、年度优秀培训室二、评选名额及方法：（一）、年度优秀培训室：2个（3次及以上获得“季度优秀培训室”称号者可直接获得“年度优秀培训室”称号）（二）、季度优秀培训室：1个（获得流动锦旗一面）三、评选标准：合格培训室的工作绩效应是过程与结果并重，一个好的过程必定会有一个好的结果。评选标准分量化指标与非量化指标其中量化指标占比30%（营业区季度各岗位人均分数排名），非量化指标占比70%考核培训部各项工作的落实情况、《教育、培训、训练》体系执行情况、营业区培训室日常工作的管理。状况。四、具体评选办法：（一）、量化指标：营业区各岗位指标得分、部组训指标得分相加除以营业区组训人数算出平均值乘以30%，得出营业区量化指标分数。（二）、非量化指标：考核项目考核内容代理人考试A考勤培训考勤:以战报的形式通报每周出勤状况，出勤率80%为合格。串讲考勤：按区上报，培训部抽查，出勤率80%为合格，模拟考试参考率95%合格。B授课状况授课质量以培训部督检汇总结果为准，不准出现的现象有：a照本宣科的念书。b培训放录象（首遍应该以讲师讲授为主）。c课堂秩序混乱各区上报实训人数（一周后）同时报未出勤人员名单，由人管室直接扣准考证。C代理人战报供稿营业区定期上报代理人相关文章，营业区职场开设代理人园地。D创新加分根据战报提供的经验中有无创新进行加分.培训部布置各项工作的落实与执行教育、培训、训练体系岗前岗环节：创说会、初期教育、新人班课表、育成培训的执行状况和新人入司考试的组织状况。衔接环节：QS执行的是否规范：学员手册是否提前发放、培训是否按流程操作。衔接12的执行：每周是否开班、课程有无删减、课程讲授中是否按照前2小时讲授、示范，后2小时为训练、出勤状况是否良好。衔接教育卡：填写是否完整、规范有无代填现象。营业部早会、二次早会、营业部训练有无针对性的指导。考核项目考核内容建章建制情况各种班级管理规定、兼职讲师管理规定。讲师队伍建设是否填写授课质量反馈追踪表、兼职讲师队伍建档、培训班配套固定讲师上报日常管理工作会报情况A、分公司：a分公司各种会议及培训的出勤状况b培训计划制订及上报，相关材料的及时性c各种组训工作追踪表的上报d各种分公司培训通知的落实情况e各种会议的组织与落实情况B、营业区a区组训例会制度是否建立b兼职讲师月度例会制度是否建立c区组训经营分析研讨会（专题研讨）是否建立d各岗位追踪报表是否完备五、奖励季度优秀组训室（1名）获流动锦旗一面，由总经理在公司晨会中授予。年度优秀组训室（2名）获年度优秀组训室锦旗一面，在分公司全年系统表彰大会上由总经理授予。获得年度优秀组训室成员将在次年优先参加总公司培训。组训KPI指标分析附图一:组训KPI指标分析示例2001年第四季度岗