alj_管理经济学海尔的战略

管理经济学管理经济学：海尔的战略小组成员：余旦珠、杨世殊、王璐、刘振亮、黄锦荣、郭滢泽罗杰明、邵海耀、陈杨茁、张岳、林亦涵、罗镭作业时间：二OO二年五月一日课程名称：管理经济学指导老师：顾乃康博士作业小组：中山大学管理学院2000MBA第一组1管理经济学前言：企业的目的：追求价值最大化。基于这一原则，我们分析海尔目前的状况、提出今后的构想以及如何调整战略。第一章：海尔家电的战略一、海尔公司家电产品所处行业背景1、电冰箱行业：增长速度趋缓，生产集中度大大提高电冰箱是中国最早实现国产化的制冷电器之一，从80年代初起步，经过近20年的发展，中国电冰箱已占世界总产量16%的份额而位居全球首位。由于在国内市场已进入成熟期，市场运行的基本特征是相对平稳，不会出现需求上的大起大落。电冰箱消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。近年来我国的电冰箱产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%，生产严重过剩。预计今年需求为1200万台，由于城镇市场需求速度明显放慢，农村市场需求增加，两者需求量分别在650万台和550万台左右。同时，电冰箱市场更新需求持续上升，其中城镇更新需求比例将高达30%，农村也达10%。我国的电冰箱企业经过多年的发展和竞争，已初步形成了以科龙集团和海尔集团为龙头的格局，两家企业的产量占全国总产量的50%左右。“海尔”电冰箱更是采取重服务、新品迭出而保持不降价的策略，其销售额稳居市场前二位。2、空调器行业：市场发展潜力巨大，但目前供已远大于求，生产与销售也逐显集中之势。空调器进入中国市场相对较晚，在国内制冷家电行业中属朝阳产品，近两年国内空调工业发展呈上升态势，平均年增长率保持在20%以上，可以认为空调市场正由萌芽期进入成长期。但另一方面，由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，如海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出，因此今后空调行业的竞争也会十分激烈，竞争的结果将是品牌的集中度提高，而小企业将面临被吞并或淘汰的厄运。空调器在家用电器中属高档消费品，进入中国居民家庭相对彩电、洗衣机、冰箱等家电产品时间较晚，在80年代末期中国空调市场是进口机一统天下的局面。以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，逐渐从进口机市场中争夺自己的份额。进入90年代，以格力、海尔、科龙为代表2管理经济学的国产品牌成功地跻身于空调市场的前列。目前，空调市场已形成国产品牌、合资品牌和进口机三足鼎立局面，其中国产品牌占据了70%左右的市场份额。空调行业的生产总供给根据全国国产前十位、合资前十位的生产能力计算，累计超过1500万台/年，若包括不具备规模及新近介入空调行业的企业，估计国内目前总的生产能力应在2300万台/年左右。而中国96年空调市场销售为550万台；97年为650万台；98年为780万台；99年为920万台；2000年预计为1100万台左右，产能已明显供大于求。尽管空调市场出现了明显的供大于求的局面，但相对于其他家电产品而言，空调市场的绝对需求量是逐年递增的。而彩电、洗衣机、冰箱等家电产品的市场容量虽然远远高于空调，但其需求空间多取决于产品的更新换代和新家庭的组建，上升余地较小。据统计，全国城镇居民每百户空调拥有量不足20台，远低于彩电、洗衣机、冰箱的80台水平，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。二、一个更大的背景：盈利正由生产转向服务在由系统集成、项目、产品、装配和服务组成的增值链中，传统的增值在产品和装配阶段，而现在对增值做出重要贡献的是系统集成和服务阶段。RevenueManagementCompetenceServiceKnow-howTodaytraditionalSystemIntegrationProjectsProductsAssemblyServiceFacilitiesManagement3管理经济学通过对各行业在二十世纪的最后十年的发展分析，可看出在同一时期生产增长了5%，而服务增长了30%。ConstructionAgricultureProductionService1251201151101059095100889899979695949392918990产品和项目失宠的原因：由于市场竞争愈来愈激烈，产品差异愈来愈小，从而导致愈来愈低的产品忠诚度。市场竞争引发起价格战，在挖掘了降低成本的所有潜力之后，在价格战中牺牲的最终还是产品的利润。在项目市场，竞争同样激烈。企业在其所投的大量标书中有幸获得一些项目，却常常由于价格的压力以及项目管理的难度而在最后获得负的盈利。服务业突起的原因：由于单纯的产品竞争已不能保证获得利润，也不能保证留住客户，所以企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。除了产品本身，吸引客户的还有什么呢？答案就是服务，一种客户可以依赖的、贴身为客户的忧虑着想的、为客户带来利益的服务。因此，这里的服务不仅仅是传统意义上的售后服务，而是与客户行为交织在一起的(interwovenactivities)最终带来稳定的客户关系的商业行为。对企业来说，提供服务的同时带来了服务收入的提高，也扩大了市场份额，为客户延长了投资寿命的同时也稳定了与客户之间的长期合作关系，赢得了长远的盈利潜力。三、海尔白色家电的发展方向1、以“渠道建设”取得白色家电的市场领导地位4管理经济学在规模经济、垄断优势、竞争优势和资源共享等理论的支撑下，企业的横向一体化是其发展到一定阶段的必经之路。事实也表明，只有做到市场的前一二位才能保住盈利优势。参见模型ProfitabilityofBusinessinMarketposition。ProfitNo4orworseNo1No2No3Loss从本文第一部分的海尔公司的两大拳头产品所处行业背景分析可知，海尔的冰箱和空调目前都占据着国内市场的绝对优势。美国《家电》对中国家电市场按销售额进行的排名中，海尔名列第一。在分产品进行的排名中，海尔在冰箱、空调、双缸洗衣机、滚筒洗衣机、吸尘器等领域均名列第一。美国《家电》还统计到，在2001年，海尔生产的白色家电在中国市场上的占有率为四分之一。在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。因此我们认为，海尔已经在其传统的白色家电行业基本取得了市场领导地位。但是海尔如何才能稳固并扩大其白色家电市场领导地位呢？是继续用“激活休克鱼”的方法来兼并形形色色诸如微波炉吸尘器之类的白色家电企业吗？在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势来赢得竞争已是非常困难。因此在产品同质化的背景下，惟有“渠道”和“传播“能产生差异化的竞争优势。可见，未来企业的竞争不仅是产品的竞争，而且更是销售渠道的竞争，得销售渠道者得天下。因此，海尔要确保市场地位，就应该发挥其网络优势，将建立更强大的分销网络作为战略重点。在消费品市场上，已出现了销售商的品牌压过产品品牌的现象。如最近国美电器也已开始销售贴牌生产的国美电脑，直接向市场领导者联想发起侧翼进攻战。可以预见，随着家电产品差异化的逐渐减小，消费者对家电产品的品牌关系将逐渐从产品本身转向为起源于对服务的印象。5管理经济学当拥有强大的营销渠道，海尔可用贴牌生产的方式拥有一切家电产品。依靠完善的销售网络和服务体系，海尔源源不断地向市场提供全系列的贴牌生产的家电产品，这才是海尔永保家电市场领导地位的武器。这种具有无比竞争力的销售服务网络的建立，可以采取与各类大型的零售商合作。这种合作可以采取参股、控股、签约等多种形式来完成。面对当今变化较快的市场环境，海尔首先根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，并进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道顾客进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案。这样，海尔可以逐渐摆脱生产负担，直接面对消费者，用渠道创立新的竞争优势，赢得更大的市场份额。2、主导产业的服务化海尔在其家电行业的快速稳健的发展，是迄今为止海尔的举世瞩目的成绩所在，也是他真正的唯一成就。海尔的主要利润来源仍然是白色家电一块。海尔要成为中国的GE,还有很多需要成就的事业。我们认为，在现有基础上，海尔白色家电产业除了要继续扩大经营国际化和跨国经营管理的本地化之外，一个当务之急便是主导产业的服务化。可喜的是，海尔的领导人具有相当远瞻的战略眼光。就在家电市场价格战硝烟弥漫，家电企业忙于应付之时，海尔已经在从事主业服务化的实践。海尔在继续加强传统的服务的同时，引入了两大服务体系。电子商务系统和客户关系管理系统。电子商务是海尔驶向新经济的加速器。海尔的电子商务的特色可以用两个加速来概括。一是加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击ww.ehaier.com，海尔可以在瞬间提供E+TT，即传统产业务（T）加上电子技术手段（E）大于传统业务，强于传统业务；二是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，都会提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦。海尔的电子商务手段不靠提高服务费来取得赢利，而是靠提高在B2B的交易额和B2C的个性化需求方面的创新取得赢利。2000年海尔在此电子商务平台上已实现超过12亿元的交易。海尔CRM（客户关系管理系统）联网系统实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔正在实施的CRM系统是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。然而要真正实现海尔主业服务化，海尔还应将生产外包，将资源集中于服务业的发展。这就对海尔的“激活休克鱼”战略提出了质疑。海尔的“激活休克鱼”就是兼并，它曾使海尔在二十世纪九十年代迅速成长，但到了现阶段，海尔则应该“放生”。就是将集团下的一批家电生产企业卖出去，使其成为专门的制造公司。这些专业制造公司与海尔的关系是合同制造关系（ContractManufacturer），即贴6管理经济学牌生产。通用电气利用中国的低成本的竞争优势，与万宝签署价值15亿元的电冰箱生产合同就是很好的借鉴。海尔的主业服务化发展和海尔的多元化发展，都对海尔的资金链提出了严峻考验，转卖生产企业的另一益处就是海尔可在资金上取得回旋余地。面对加入WTO后国际大公司呈山雨欲来之势的竞争，这将是海尔不得不面对的选择。至于现阶段中国市场存在的退出机制问题，则是另外一个课题。当然，生产外包的同时要解决几个重大问题，其一是加强技术开发，其二是建立有效的合同制造管理体系，再就是售后服务体系与合同制造商的衔接。海尔除了将生产外包，还可以通过并购的方式发展更广的服务领域。这种并购可能与主业有关，也可能与主业无关。但是只要是达到了企业价值最大化的目的，多元化的服务业都应考虑。具体的方法在本文以下部分将提到。第二章：海尔的多元化战略一、多元化：规避风险，谋求进一步发展由于海尔以上的两大拳头产品面临着极大的挑战，尤其是进入WTO后。最近价格战频繁发起，导致家电行业的整体利润缩水，于是多元化成为海尔的头等选择。为了加速其进入“世界五百强”的目标的进度，海尔开始在多个领域，如金融业、高新技术产业，开始实施其多元化战略。如：先是收购鞍山信托20％股权，后与长江证券洽谈增资控股，又要入主青岛市商业银行；另外，与美国纽约人寿合资经营寿险公司。一切迹象表明作为家电巨子的海尔，近日频频向金融领域伸出橄榄枝。家电企业与金融资源结合后的利润空间令不少市场人士猜测：海尔意在构筑明日的金融帝国？海尔的以上动作意味着海尔战略转移的开始，它有意识借鉴通用电气等国外大企业的成功经验，以产业资本进入金融行业。风险在于，海尔的管理能力与企业文化在金融领域能