从土地供给制度角度探析房地产垄断经营

宁波永大投资集团第二阶段第二次汇报Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页北大纵横郑重声明本次报告并非最终结论，但我们相信已接近最终结果关于本次报告，希望参会人员能够提出具体意见Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页北大纵横会议进程会议目的会议议程就项目组前一阶段工作及项目进程进行简单介绍对公司未来战略规划进行简单介绍对公司未来组织结构设计进行介绍调整休息就组织结构设计提出讨论意见1.工作总结和项目进程简单汇报18：30–18：352.永大投资集团战略规划汇报18：35–19：203.永大投资集团组织结构设计汇报19：20–20：104.中间休息20：10–20：205.讨论和解释20：20–22：00Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页北大纵横项目进程组织结构方案制度设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述、流程设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司组织现状细化设计要求制度体系保证组织结构方案的有效执行《房地产行业分析报告》《发展战略设计报告》10月23日－11月21日《工作分析调查表》《组织结构设计报告》《主要业务流程优化报告》《岗位说明书》11月22日－12月11日12月12日－1月5日《管理制度汇编》时间内容成果9月23日－10月22日企业文化方案设计使命、愿景《企业文化理念体系设计报告》《员工手册》《内部管理诊断报告》《人力资源诊断报告》Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页北大纵横会议进程会议目的会议议程就项目组前一阶段工作及项目进程进行简单介绍对公司未来战略规划进行简单介绍对公司未来组织结构设计进行介绍调整休息就组织结构设计提出讨论意见1.工作总结和项目进程简单汇报18：30–18：352.永大投资集团战略规划汇报18：35–19：203.永大投资集团组织结构设计汇报19：20–20：104.中间休息20：10–20：205.讨论和解释20：20–22：00宁波永大投资集团战略规划报告机密Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页北大纵横导读公司战略规划业务战略规划职能战略规划各阶段财务预测与风险分析Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页北大纵横永大经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业未来的发展方向长期以来不是十分清晰•销售额•企业规模宁海县城建开发有限公司成立，注册资金200万宁海城建更名为宁海县永大房地产开发有限公司，注册资金500万宁波永大集团有限公司成立，下辖5家子公司？1999年2001年2001年2002年我们的方向2000年占地26.6万平米的华庭家园竣工集团在南京以挂牌受让方式取得2.8万平米土地开发权，首次走出浙江2003年2003年11月，占地40万平米的泰兴项目一期工程开工建设Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页北大纵横集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法•集团应该专注于房产项目的开发，对其他不能支持房产业务发展的业务尽早进行剥离•集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑•公司应该在江浙一带的中型城市发展，获得天时地利人和优势。•集团可以向全国的各大中城市进军，开创全国性的知名品牌•集团在未来的几年想成为多大规模的企业？•集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？•选择的竞争区域到底多大合适？•集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？•集团应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业做专做强•集团可以采取追随战略，在不同阶段将集团资源重点投入不同业务争论的焦点观点一观点二观点三高层管理者期望夯实管理基础，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导集团实现再次飞跃Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页北大纵横公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务公司战略企业愿景组织结构人力资源管理企业文化•过于概念化，尚未达成统一的认识，且缺乏战略分解，无法真正发挥指导作用•总部和下属公司都存在职能缺失•集团和下属公司管理缺乏效率•人力资源职能不完善，现有职能也存在很多问题•工作积极性不高，满意度较低•缺乏规范意识和责任意识Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页北大纵横企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实现企业的战略目标综合分析永大业务现状，我们将永大的战略发展划分为三个阶段价值时间第一阶段夯实管理，培育核心竞争力第二阶段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三阶段开创新的业务领域近期中期远期200520072009………Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页北大纵横第一阶段（2005~2006）是战略发展的关键阶段，核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力组织资源人力资源财务资源无形资源业务资源策划能力资本能力整合能力品牌影响力服务能力完全满足基本满足一般基本不满足缺乏永大能力匹配性评价从永大内部资源与能力分析我们得出结论：永大目前在房产方面的资源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以永大首要的任务是夯实管理基础，提升自身竞争能力Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页北大纵横北大纵横建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问题永大的核心业务——住宅房产，目前行业发展势头良好，永大应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主，加快发展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础永大目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱，不宜考虑多元化问题，应在自身条件和时机成熟之时，再考虑多元化发展问题Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页北大纵横第二阶段（2007－2008年）纵向整合价值链，提升物业和建筑等的业务运作能力，形成对房产业务的支持•物业管理参与房产开发，有助于把握市场动向•物业管理的早期介入有利于设计的优化、完善和房屋建造质量的提高•物业管理管理水平的提高对房屋销售起到越来越重要的作用•建筑队伍提早参与图纸的规划设计，可以在建设过程中保证房屋的设计思想更好得到实施•建筑队伍的运作能力提高可以为工程争取更短的时间，节约更大的成本，保证房屋最后质量•装饰装修工作如果能在房产开发前期参与规划设计，能更好的反映居民对房屋的美观实用偏好•美观实用的装饰装修对于房屋的销售时间和价格都能提供有力的支持房屋建筑房产开发物业管理装饰装修Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15页北大纵横同时通过建立资本运作平台，促进房产业务快速发展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础金融性资本运作平台经营性资金运作平台互动房产业务新业务股市融资战略股权融资产业基金房地产信托银行贷款内部积累预售房款工程垫款抵押拍卖Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16页北大纵横第三阶段（2009~）集团考虑介入新的行业，进行多元化运作，保持永大的持续发展能力发展新的业务将可以规避行业周期风险，保证企业的持续发展。企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务价值时间第一阶段夯实管理，培育核心竞争力第二阶段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三阶段开创新的业务领域近期中期远期200520072009………Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第17页北大纵横永大的主营业务—房产行业，具有周期性波动特征中国房地产行业周期-2002040608010012014016018087888990919293949596979899200001020304投资增长速度(%)2000-2003房地产开发综合指数月度变化1001011021031041051061071081091102000010203北大、清华、搜房及中房集团的研究结论：依据销售面积、销售额和投资额增长三要素，自1983年以来，已经历了3个发展期、2个低落期的周期波动，随着房地产市场进入稳定发展，波动周期有延长趋势从国房景气指数来看，1993年经济过热期房地产指数约为120,扣除价格、基数等因素,相当于核对口径110点，而2003年景气指数为107点，接近经济过热期的指数值Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第18页北大纵横因此永大要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险房产行业的周期性波动利润房产业务利润综合利润房产业务利润其它业务利润无多元化业务支持有多元化业务支持利润在房产行业遇到周期性波动，处于行业发展的低谷时，如果有其它的业务进行支持，企业就可以可以缓解甚至扭转危机在房产行业遇到周期性波动，处于行业发展的低谷时，如果没有其它的业务进行支持，企业有可能会一撅不振，甚至出现生存危机Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第19页北大纵横但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险行业退出风险企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。原有经营产业的风险企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面行业进入风险行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。内部经营整合风险新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化风险Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第20页北大纵横未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得住、无冲突、降风险、有发展降风险：进入新业务领域能够分担永大房产专业化经营风险新业务选择标准有发展：新业务能为永大进一步发展打下基础无冲突：新的业务不会破坏永大现有整体战略优势进得去：为在新市场取得优势，永大必须结合自身的资源能力降低进入壁垒站得住：进入新业务后，永大能够迅速切入目标市场基础稳：在当前主营业务市场上，比对手做得更好Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第21页北大纵横永大战略发展各阶段目标公司发展目标第一阶段第三阶段第二阶段业务目标•2006年主营业务销售收入10.5亿元，总资产规模达到22亿；•在江浙两省范围内，以宁波为中心，向其周边地区发展，以服务和质量铸造精品项目品牌。•管理目标•修订