关于机构知识管理的实务指南的资料

机构知识管理实务指引深圳市国中道经济研究有限责任公司DAOchina.comKnowledgeCorporation中华人民共和国518003深圳市电话：86-755-25191291东门北路1006号怡泰中心C座18楼传真：[e-mail]我们的理想OurVision构建中国经济及商务的Toestablisharesearchandintelligencenetwork研究和智囊网络withfocusontheeconomyandbusinessesinChina我们的使命OurMission协助我们的用户及合作伙伴Toassistourclientsandpartnerstosucceed实现理想withoursupportsofknowledgeandsolutions我们的理念OurPrinciples以坦诚待人，以严谨处事；Honest,Straight-forward,Duecare以知识敬业，以创意取胜。Knowledge,Creative企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。因此采用系统化的方法对上述知识资源进行管理变得日益重要传统管理顾问提供给企业的是针对某一管理问题在特定时间的优化解决方案。知识管理咨询顾问提供给企业的是用于不断形成优化解决方案所需的辅助材料（即有效管理起来的知识资源、如资讯、原理、方法、案例、专家等），以及企业自我诊断、自我咨询所需要的手段和方法，最终令到企业提高自我学习能力，得以针对实际问题迅速有效地为自己提供优化的解决方案。题目：企业家！启动您的机构知识管理副题：整合机构的核心无形资产，提升机构的全方位竞争力作者：何德勇*暨DAOchina.com*何德勇先生是DAOchina.comKnowledgeCorporation的知识总监在不平衡发展的现代社会中，企业赖以生存和追求卓越的核心竞争力不约而同地发生着变化，体味着各自的艰辛也展示着各自的精彩：掌握着稀缺性的自然资源而获取稳定的传统利润；拥有着垄断性的经营特权而攫取丰厚的垄断利润；建立了巨大的生产规模和专业的制造工艺而分享着制造业利润；打造了庞大的销售渠道和专业的配送管理而把持着零售业利润；提供着专业的金融产品而在风险管理和资金平衡的前提下获得金融业利润；提供着优质的房产物业而在规模营运和资金运作的基础上赚取房地产利润；为社会提供着基础的公共事业和交通物流以取得利润；为大众提供着日常的生活服务和文化教育以换取利润；以高水平的技术和研究开发为核心创造利润；以高价值的信息及知识服务为基础取得收益。石器时代StoneAge铁器时代IronAge农业时代AgriculturalAge工业时代IndustrialAge技术时代TechnologyAge知识时代KnowledgeAge现代社会不平衡的混合发展附图1随着技术时代的全面到来和部分产业部门和领域局部进入“知识时代”，企业依然生生息息，但企业赖以求存和发展的核心利润源却已经发生了实质性的变化：从实物型资产（如土地、矿产、物业、机器设备、存货等）为主，演变为实物型资产和金融/财务型资产（现金、存款、应收款、信贷、投资、股东权益）为主，进而演变为以金融/财务型资产和无形资产为主。实物型资产和金融/财务型资产依然重要，但管理及运作这些资产的专业知识和经验更为重要，在发展比较超前的企业群体中（以跨国公司为主），企业的核心利润源和核心竞争力越来越多地体现为一些高价值无形资产：企业内部的无形资产：品牌、商誉、知识产权、经营权、机构知识资源、企业文化、企业战略、机构组织架构的合力、管理制度规范、管理层及员工的能力等；企业的外部价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合作伙伴等。随着企业核心利润源和核心竞争力趋于无形化、信息化及知识化，企业的管理模式也逐渐发生本质性的变化：一方面从着重于管理实物型资产和金融/财务型资产转向着重于管理信息化、知识化的无形资产，另一方面对实物型资产和金融/财务型资产的管理也变得主要依靠信息化及知识化的手段。同时，由于企业经营及管理越来越依赖无形的知识及经验，即：员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法，因而对企业管理体系的管理也就必然是以无形的知识资产为管理目标的。此外，我们还发现部分先进型的企业已逐步由以信息资源（如竞争情报）为要点的“信息化管理”过渡到以知识资源（如持续而准确地获取竞争情报的方法和渠道等）为要点的“知识化管理”。实物型资产金融(财务型资产无形资产/资源品牌商誉知识产权经营权企业文化决策层的能力企业战略机构组织架构执行层的能力外部价值链管理制度规范机构知识资源资产/资源里层竞争力商业资源竞争力行为能力竞争力表层竞争力道德、精神共享、协同组织行为模式（机制）的完善、磨合精神文化竞争力核心竞争力资料来源：DAOchina.com企业竞争力模型学习能力商业资源运作模式的完善、磨合分析企业的竞争力模型，从表层竞争力进入里层竞争力，我们可以发现企业最核心的竞争力在于：整个组织不断学习知识的能力；有组织的机构知识资源。由此我们不难看出，在“技术时代”以及“知识时代”，企业在经营及管理中主要需要完成以下三项核心任务：1.1.有效地管理企业所拥有、控制和可以运用的实物型资产、金融/财务型资产和企业品牌、商誉、知识产权等，以创造利润和竞争力；2.2.有效地管理企业所拥有、控制和可以运用的外部价值链，以强化竞争力和创造利润；3.3.有效地管理机构知识资源（与核心技术和专业知识相关的知识资源，与企业经营及管理整个流程和各个环节相关的知识资源），以辅助完成前两项核心任务，同时提升企业的核心无形资产价值。在以下的文章中，我们将与您一起简单地分析前述第三项核心任务（即机构知识资源管理）的现实意义，并重点揭示机构知识管理的实施方法和步骤；与此同时，您还将从中了解到机构知识资源管理如何协助企业在通过经营及管理运作达成前两项的核心任务，进而达成企业的整体经营及管理目标。机构知识资源管理简称机构知识管理，是一门将机构知识资源视为可管理的资产的管理科学，是由机构资产/资源的无形化和知识化所直接引致，并由于机构经营及管理方法的复杂化和知识化所推动，而产生的一种对机构信息资源和知识资源进行系统化管理的科学。它涵盖了部分信息管理的内容，但其对信息进行管理的目的不在于直接辅助经营及管理，而在于将信息和过往知识一起进行管理从而创造新的知识资源，或用于验证现有知识资源的有效性和可信度。知识（Knowledge）是从相关信息（Information）中过滤、提炼及加工而得到的有用资料，而在商业领域，知识指与企业经营及管理的各个要素（市场、客户、竞争对手、技术、产品、员工、供应商、合作伙伴、股东、业务流程、管理流程）相关的有价值信息及资料，既包括显性的资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则，隐性的经验、构思、洞察力、判断力，也包括各种专家（含专业机构）智慧渠道和知识渠道。机构需要管理的知识资源一般包括以下两大类：1.1.企业赖以为客户和社会创造直接价值的核心技术资源、专业知识资源和相关的信息；2.2.企业自身经营及管理所需的知识资源及相关的信息（包括内部的和外部的）。机构知识资源管理对企业的现实意义机构知识管理的战略意义在于令到企业得以对无形化、信息化及知识化的企业资产进行管理并构建其核心竞争力，为企业经营及管理的各个方面（市场及客户分析、制订经营战略、研究及开发、推广及销售、生产及配送、提供专业服务、行政及后勤管理等）的可持续发展提供强大支持：有计划地建立机构整体以及各个部门、各个岗位的专业知识体系；有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部门和人员推动机构知识资源的形成、储存、共享、交流及应用；有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门、各个岗位所需的专业知识资源；推动机构内专业人员持续性地学习、更新、提高个人专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力；协助机构内专业人员有效率地提取所需的专业知识资源，用于各个部门及各个岗位的实际工作（辅助决策、辅助实施、辅助考评）以获得良好的工作绩效；向知识型、学习型的机构发展，优化机构文化，提高机构整体凝聚力；降低由于人员流动和知识老化、弱化所引致的经营风险；有基础、有组织地进行知识创新，形成完善、有序且不断提升的机构知识资源，提高机构的整体竞争力和无形资产价值，推动的机构事业的可持续发展。操作系统数据库网络基础（设施架构、安全管理、数据传输、声像通讯）知识管理部门合作伙伴关系管理狭义的企业资源计划ERP客户关系管理CRM供应链管理SCM知识交流专家咨询内部信息门户办公自动化流程管理项目管理知识查询资产管理外部信息门户网站竞争情报管理知识沉淀资料来源：DAOchina.com企业信息化管理系统的架构知识管理系统–为经营及管理提供–知识资源、知识交流手段、知识管理手段广义ERP机构知识管理的实施方法–前期规划和基础准备即使在没有系统化开展知识管理的企业中，其业务及管理部门的人员也会根据工作需要对本岗位及本部门的规章制度、工作方法、原理规律等知识资源进行整理和学习交流，也就是“自发地”实施了知识管理的部分功能，当然这和真正意义上的机构知识管理还是存在很大的差距的。概括而言，机构知识管理可以定义为：按照本机构的知识管理战略和实施方案；利用知识管理工具建立知识库；通过知识平台实现知识的多向流动（共享及交流）；并达到机构整体知识资源增值和对企业经营及管理的支持。机构知识管理的前期规划和基础准备工作主要包括以下内容：机构知识管理步骤要点企业应用参考大型中型小型1.1.分析机构的专业知识资源的构成和需求机构整体、各个部门的知识构成和通用需求各个岗位的知识构成和特殊需求把握横向的通用性及共通性和纵向的特殊性规划知识库的内容、关系结构和文件类型等必要必要必要2.2.规划和设计知识库的知识分类体系知识资源的专业分类体系知识资源的内容类型必要必要必要3.3.规划、开发机构知识管理系统（软件）结合知识资源需求、知识分类体系规划系统以数据库软件建立多媒体数据库（机构知识库）建立管理平台软件子系统，实现知识管理人员对知识库进行管理、维护和知识传播等操作建立交互平台软件子系统，实现用户对知识库、知识交流平台、个人知识管理平台的应用提供个性化的知识管理工具，实现用户对知识库内容的个性化定制管理、个性化学习及应用必要可简化可用知识文件夹替代4.4.建立知识管理部门并设置相关的专业人员（专职和兼职）设置在机构总部的核心层人员，主要着眼于战略制订、知识库和管理软件的规划及管理分布于各个分支机构的外围人员（专职或半专职），偏重于战略及计划的具体实施和在基层推动各部门参与知识管理的工作专职和兼职可全部兼职兼职即可5.5.规划知识管理部门及人员的职能搜集通用的知识资源、组织其他部门和人员提供专门的知识资源对机构知识资源进行汇集、过滤、整理（包必要必要必要括定期更新和删除）、分类储存等推动知识管理的理念传播和实际运作6.6.建立机构知识管理的运作机制和管理准则建立知识管理部门及人员的工作流程及指引建立有关机构知识管理的管理文件和报告体系明确知识管理部门和机构内其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任建立有关机构知识管理的奖惩制度必要必要必要一、一、分析机构的专业知识资源的构成和需求在建立机构知识管理体系前，机构必须详细分析所拥有的知识资源和所需要的知识资源（包括机构整体的通用知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及各方面知识资源的类型和保存方式），以便清晰地划分整个知识库的内容结构进而合理地设计数据库。在机构知识库的结构规划方面的主要考虑是分析各个部门和各个岗位可以