现代企业车间主任现场管理运作实务

车间主任现场管理运作实务车间现场管理知识车间生产管理过程车间劳动管理过程车间物资管理过程生产运作是指从投入到产出之间的转换关系典型的社会组织的输入、转化和输出社会组织主要输入转化的内容主要输出利用的资源工厂原材料加工制造产品工具、设备、工人运输公司产地的物资位移销地的物资运输工具、工人修理站损坏的机器修理修复的机器修理工具、修理员医院病人诊断与治疗恢复健康的人医疗器械、医生、护士大学高中毕业生教学高级专门人才教室、书本、教师咨询站情况、问题咨询建议、方案咨询员、信息饭店饥饿的顾客提供餐饮和服务满意的顾客厨师、服务员、食物生产运作是指从投入到产出之间的转换关系投入要素管理1、人：工作评价、人力开发、组织设计2、机：工厂布置、工艺装备、设备管理3、料：物料采购、运输、保管、发放4、法：生产计划与控制、作业研究、质量控制5、环：市场结构、政府政策、经济形势、企业文化等环境产出要素管理1、高质量（稳定性、高的设计质量）2、低成本3、缩短交货期4、服务注意“适当性”管理的重点与当前的竞争环境相联系生产运作是指从投入到产出之间的转换关系管理的目标在需要的时间，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务用户对产品的要求品种质量数量价格服务交货期…创新质量弹性成本刚性按时…产品对生产系统的要求是由外部环境提出的是由生产过程的运行规律提出的点（工序管理）线（流程管理）面（环境管理）生产过程工艺阶段1工艺阶段2工艺阶段3工艺阶段n工序1工序2工序m………………………生产技术准备过程、基本生产过程（主要环节）、助生产过程（如风、水、气、电、维修）、生产服务过程（供应、运输、检验工作）准备阶段加工阶段装配阶段工艺工序检验工序运输工序企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。计划：运营能力；产品或服务。什么、多少、何时——进度安排组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。生产方式：福特方式、丰田方式控制：如何保证按计划完成任务。进度、质量、成本、库存车间现场管理特点基础性整体（系统）性群众性（突出对人的管理）规范性（制度上）动态性（适应环境）车间现场管理原则利润=价格-成本经济效益原则科学性原则弹性原则标准化原则生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分广义生产过程（包括生产技术准备，外部生产）狭义市场过程（原料投入到生产出合格产品）生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分加工装配式流程式流程式生产工艺过程连续的生产炼油化工冶金食品造纸等特点：地理位置集中；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。工艺过程离散的生产机床家用电器计算机汽车等特点：地理位置分散；协作关系复杂；生产管理任务重。加工装配式生产按性质分生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分劳动过程自然过程生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分生产技术准备过程基本生产过程（主要环节）辅助生产过程（如风、水、气、电、维修的）生产服务过程（供应、运输、检验工作）备货型生产按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。家用电器标准件劳保用品按生产组织特点分（补充）订货型生产按用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。按生产组织特点分（补充）MTOMTS产品按用户需求标准需求预测难可以价格订货时确定事先确定交货期订货时决定由成品库随时供货设备通用设备专用高效设备人员多技能专业化企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性原料、零件、部件、成品在各阶段、各工序之间的流动是紧密衔接、连续不断的，在时间上和空间上要尽量消除“等”（JIT）做到这一点：……要做到这一点：……合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。做到这一点：……要做到这一点：工艺要素之间、工艺能力之间、“人机”之间合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。在空间上，加工的空间过程的、装置的空间布局、工具、工件的摆放等合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性要做到这一点投入的要素要素是否有替代品要素的组合是否合理变“废”为宝深加工、产业链延伸这些要求对不同企业、不同的产品、不同的客户要求是不同的计划企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。生产计划概论1、计划管理概论“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置过程。计划是一个过程，计划工作的步骤为：调查研究预测未来设制目标制订计划计划执行监督检查和改进“计划”是计划工作中制订计划的成果，贯彻实施和监督检查的对象。生产计划概论1、计划管理概论计划的特点（相对其他管理职能而言）：着眼于有限资源的合理利用。人的欲望是永无止境，资源的短缺、有限性。克服未来情况的不确定性：首要管理职能：“凡事预则立，不预则废”计划工作的普遍性：每一位管理者都需要克服资源限制克服不确定性生产计划（书p67）规定企业在计划期内所生产的产品品种、产值、质量、数量、消耗、进度和生产能力利用程度包括计划指标内容（对产品）和生产能力指标内容（指标三要素）某某公司2009年计划生产产品A1000件，其中一等品950件，二等品50件。实现销售收入1000万元质量指标：四个标准生产能力指标生产能力,是指企业的设备与设施(固定资产),在一定时期内,在先进合理的技术组织条件下,所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力度量Measureofcapacity企业类型可用资源输出物制造业人工时间,机器时间辆(台)/班钢铁公司高炉的尺寸吨/周石油化工炼油厂的规模加仑/天农业耕地面积吨/年餐馆桌子数进餐人数/天剧院座位数上演场数/周零售营业面积,收款台学生容量营业额/天学校人/年核定企业生产能力以主要设备组和主要车间生产能力为基础，从最基层的生产环节开始核定，以核心生产能力为中心进行综合平衡。计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。生产能力核定设计能力查定能力：技改、投入的变化、工艺的变化等计划能力：在计划年度，根据原材料、动力供应条件以及设备的技术状况，工厂企业设备所能达到的生产能力全部设备（除不配套、备用设备）设备利用率同一设备生产不同产品时的折算某车间车床组共有车床18台，加工结构与工艺相似的甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为1000台、900台、1200台、400台，车床组的台时定额分别是10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10%，试计算该车床组生产能力及负荷系数解（1）车床组的生产能力为：306×8×2×18×90%=79315（台时）（2）完成计划产量所需71000台时（3）负荷系数为0.895生产计划（书p67）这些指标是相互影响的生产计划是企业综合计划的主体生产计划制定的依据：市场（销售计划）、利润和成本计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。物料需求计划(MRP)的制订原理T1U(2)2V(3)2W(1)3X(2)1W(2)3Y(2)1表示生产所需时间（）表示所需求的数量比例60投产期60需求期Y40投产期40需求期X80投产期80需求期W30投产期30需求期V20投产期20需求期U10投产期10需求期T7654321制订生产计划的原则经济效益原则（社会效益）市场需要原则以销定产量力而行留有余地综合平衡单位、部门之间的平衡生产、销售、库存之间的平衡要素投入的平衡与其他计划之间的平衡生产运行调度的作用与职权作用：保证生产顺利运行、实现生产作业计划收集生产动态和有关数据协调关系、贯彻领导指示职权：检查监督权指挥调度权了解学习权调查处理权汇报贯彻权看板管理及其应用是日本丰田汽车公司首先创造发明的，以“看板”作为传达生产指令，反馈指令执行情况的工具。管理理念。丰田生产方式（TPS)ToyataProductionSystemJIT准时领取、准时运送、准时生产车间劳动管理劳动生产率与指标劳动定员及其组织劳动定额及其贯彻工资及其分配形式一、劳动生产率的概念和计算是人们在生产中的劳动效率。提高劳动生产率不仅有助于节约劳动消耗、降低产品成本，而且有助于提高企业的市场竞争力。我国与西方发达国家相比在劳动生产率方面有较大的差异。有正指标和逆指标之分与产出有关的单位产品投入消耗有关的一、劳动生产率的概念和计算均人数生产该种产品的工人平某种产品的实物产量实物劳动生产率生产工人平均人数工业总产值工人劳动生产率劳动生产率的计算形式是多种多样的生产工人平均人数总产量的定额小时工人劳动生产率一、劳动生产率的概念和计算工人实作工时产品产量工人小时劳动生产率劳动生产率的计算形式是多种多样的工人实作工日产品产量工人日劳动生产率月工人平均在册人数产品产量工人月劳动生产率一、劳动生产率的概念和计算全体生产工人平均人数工业总产量（总价值）工人劳动生产率劳动生产率的计算形式是多种多样的全体职工平均人数工业总产量（总价值）全员劳动生产率提高劳动生产率的途径影响生产率的三大类因素技术因素——硬因素操作者行为因素——软因素软硬结合因素----管理因素提高劳动生产率的途径充分调动员工的积极性积极采用先进的科学技术不断改进操作方法提高工人的技术水平和劳动熟练程度采用先进合理的劳动组织形式巩固和加强劳动纪律实行科学管理劳动组织设计—从消耗的人、财、物的标准和产出出发（劳动定额）一．劳动定额概念是在一定的生产技术和劳动组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的必要劳动消耗，或规定在单位时间内应当完成的合格品数量。劳动定额形式：时间定额、产量定额、看管定额二．工时消耗分类是指工人在一个工作班内全部工作时间的消耗。研究工时消耗的目的在于正确认识工人在生产过程中劳动消耗的规律，确定哪些劳动消耗是必要的，哪些是不必要的，以便采取措施减少和消除工时损失，为制定先进合理的定额提供依据。三．劳动定员是企业根据既定的产品方案、生产规模、生产技术条件和工人技术水平，按照精简机构、节约用人、增加生产、提高效率的原则，规定较长时间内各类人员所需数量和质量的配备标准。定员的原则：定员水平必须先进合理定员标准要相对稳定正确处理各类人员之间的比例管理定员的方法：按劳动效率定员：用于以手工操作为主的工种按设备定员：用于以机械操作为主的工种按岗位定员：用