现代生产与运作管理

现代生产与运作管理主讲:柏兴坤讲座课时：24H适合对象：企业主管讲座语言：普通话（共八讲）第一讲：现代生产与运作管理基本理论第二讲：R＆D－产品研发控制第三讲：生产系统布局第四讲：生产计划管理第五讲：物料采购计划与管理第六讲：生产作业测定第七讲：生产设备综合管理第八讲：生产质量管理第一讲：现代生产与运作管理的基本理论第一节：基本概念企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主要包括：战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。生产运作活动：投入－增值变换－产出的过程。市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值转换。财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。一、生产运作活动：投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后产出能提供给消费产品的过程生产与运作活动的过程投入人力物料设备技术信息知识能源土地厂房增值变换（工艺过程或执行步骤）产出产品服务信息收集与反馈顾客或用户参与二、生产运作管理的对象与任务生产运作管理的对象就是生产运作过程生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核的一系列管理活动。生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）保证与提高质量；适时适量将产品投放市场；降低产品成本。生产运作管理的作用与意义：生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；生产运作管理是企业经营的基本职能；生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。三、生产运作管理的基本内容战略决策人员组织与管理生产计划系统控制生产过程的监控考核与激励根据市场的需求以及企业的能力，决定生产什么？生产多少？选择何种生产方式等等。人是生产力因素中最活跃的因素。（人机料法环）人员培训、劳动组织形式、人事工资制度、考核与激励制度的建立与实施是最重要的一项管理工作计划是管理的重要职能之一。按照计划来管理企业的生产经营活动，就叫计划管理。计划管理是一个过程包括编制、执行、检查调整四个过程。在计划实施过程中，对计划执行情况记录、检查，及时反馈异常情况。包括：生产进度、物资库存、在线量、原材料供应、工装设备、产品质量等对生产计划完成情况实施定期考核是生产过程按计划目标运行的重要激励手段。考核要简明、具体、分清责任和主次。考核有利于部门间的主动协调。四、现代生产运作方式的发展过程及其特征手工制作大量生产JIT精益生产靠具有高度技艺的工匠一件一件地生产。优点:具有高度的灵活性。缺点:生产效率低，产品一致性与可靠性差。20世纪初，福特创始人（HenryFord）创立了零件互换原理，采用作业单纯法及移动装配法（流水线）的大量生产方式。优点:生产量大，劳动效率高，成本低缺点:灵活性低、操作工成了机器主动性与积极性差。产品质量难以稳定。20世纪六十年代，丰田综合了手工及大量生产的特点。以只在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品为指导思想的及时生产方式。JustInTime优点:具有生产的合理性、高效性与灵活性。避免库存积压与浪费。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。LeanProduction20世纪90年代，计算机及网络技术广泛应用，将ERP技术、计算机辅助制造与JIT的结合而形成的先进生产方式。优点:具有生产的智能性，市场需求的快速响应性。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。敏捷生产AgileManufacturing20世纪90年代末，随着全球资源的进一步整合，制造企业以优势互补的形式结成生产联盟，共享生产资源，形成了最经济、最有效的生产方式。优点:资源共享，双赢与多赢,避免了重复投资与恶性竟争。利用各自的优势。缺点:对合作企业的信誉与管理水平要求高第二讲：产品的研究与开发控制（Research＆Development）一、企业的研究与开发是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研究与改进活动R＆D－对企业未来的投保！R＆D的特征：基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行的科研活动。开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品的性能、生产工艺、作业方法等。国外优秀企业用于研发的资金占总销售的5－20%，而我国企业则为0－3%左右。二、产品研发的策略问题市场策略选择研发方式选择研发过程选择新产品特征（1）依靠现有技术使产品多样化及多量化，扩大市场容量。（2）向原有市场推出用新技术开的产品，扩大消费者的消费面。（3）提高生产能力，将原有产品打入新市场。（4）用新技术开发新产品，打入新市场。新产品种类：全新产品改进产品换代产品本企业新产品新产品特征：多能化：扩大同一产品的功能和使用范围。如组合音响。复合化：把功能相互关联的产品复合在一起。如洗衣机和于燥机。小型化轻便化；智能化个性化；（1）自主独立研发（2）委托研发（3）合作研发：即利用本企业和其它企业或公共研究机构的相关人力和资源，组成临时研发小组（虚拟公司），达到资源共享,利益共享的合作研发模式。研发过程分：顺序研发过程：即产品规划部门、技术开发部门、设计部门、生产工艺部门、营销部门依顺序完成各自的工作。并行研发过程：即由以上部门在差不多并行的时间内完成各自的工作。三、产品研发过程市场调研产品规划产品研发产品实现设计更改先找好现有的和潜在的市场，不能有“皇帝的女儿不愁嫁”的心态。与顾客或未来的消费群体进行充分沟通，收集相关信息，完全理解消费者需求。产品规划部门应对产品研发可行性进行全面的评价：技术评价：成功的可能性、可靠性、结构合理性、适用性及技术领先性。生产评价：生产能力的适应性、原材料的配套性、大量生产的可行性、标准化程度。财务评价：研发与生产成本、投资能力、经济效益。市场评价：新颖性、性价比、市场占有规模、同类及替代品竟争性、产品的预期寿命。管理评价：资源的可利用性、经营目标的贡献度、（1）要配备研发部门的足够的资源和人员结构，成立研发小组，明确人员的职责并制订好研发计划与进度。（2）研发输入：明确产品的功能和性能要求。（3）确保研发过程受到有效控制，研发结果要符合最初的设计要求。（4）分阶段进行设计验证。包括样品制作、小批试制、批量试产、用户试用、设计定型等过程。先抢市场，后成熟产品的观念风险大！（1）要有必要的生产工艺技术、制订出工艺方案、工艺规程一、检验规程。（2）研发人员要深入生产一线培训生产者。（3）新部件的配套厂要理解设计要求并形成配套的供货能力。（4）市场人员应及时收集用户（顾客）的意见。（1）设计更改不能由设计人员拍脑壳行事。（2）要经过相关部门充分的论证。（3）更改要有依据。属顾客要求更改的，必需由对方确认。四、产品研发过程控制要求（一）产品实现的策划无论是有形产品还是无形产品，产品实现过程的策划应针对具休的产品、项目或合同进行，生产与质量体系必须能达到产品的要求。确定质量目标确定实现过程确定验证和确认活动确定应建立的文件和记录确定产品的质量特性、其目标值、质量要求和约束条件应能满足市场（顾客）及法律法规的全部要求。确保产品实现各过程所需的资源与设施能得到满足，确定需要建立的文件及所需资料有效。保证产品实现过程有效运行并得到控制。根据产品的设计要求（输入）有正确的接收准则。并在实施过程中能够采取必要的验证、确认、监视、检验和试验活动。产品实现过程应有必要的表单和记录证实产品能符合最初的要求。（二）与顾客有关的过程与产品有关的要求的确定与产品有关的要求的评审与顾客沟通1.明确顾客规定的要求。2.了解顾客潜在的和预期的要求。3.明白与产品有关的法律法规要求。4.清楚顾客满意的要求，如售后服务、可维修性、服务业的特色服务等。1.产品要求已形成文件并经过确认。2.与顾客的分歧或合同争议已得到解决，顾客要求没形成文件时，应对其进行确认。3.生产能力能满足产品要求的性能指标。4.产品要求发生变化时，有确认的更改文件且相关人员已明白更改项目。应对以下方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：1.产品信息。2.问询、合同或订单处理，包括对其更改。3.收集顾客意见与抱怨。（三）设计和开发过程控制设计与开发策划设计与开发输入设计与开发输出设计与开发评审设计与开发验证设计与开发确认更改控制应对产品的设计和开发进行策划和控制并确定：1）设计和开发阶段2）适合每个阶段的评审、验证和确认活动3）设计和开发的职责和权限对参与设计各开发的不同小组之间的接口实施管理，以确保有效沟通，并明确职责分工。随设计和开发的进展，在适当时，应对策划进行更新。应确定产品的有关要求并保持记录：1）功能与性能要求2）适用的法律法规要求3）适用时，以前类似设计信息4）设计和开发所必需的其它要求应对这些输入进行评审，以确保其充分性与适宜性。要求应完整、清楚、并不能自相矛盾.输出应以能够针对设计各开发的输入进行验证方式提出，并应在放行前得到批准。设计输出应包括：1）满足设计各开发输入的要求2）给出采购、生产和服务提供的适当信息3）包含各引用产品的接收准则4）规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特性在适宜的阶段，应依据策划的安排，对设计和开发进行系统的评审，以便：1）评价设计和开发的结果满足要求的能力2）识别任何问题并提出必要的措施评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能的代表。评审结果及任何必要的记录应保持。为确保设计与开发输出满足输入的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何必要措施的记录应保持。为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的记录应保持。应识别设计和开发的更改，并保持记录。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响。更改的评审结果及任何必要措施的记录应保持。第三讲：生产系统的合理布局一、厂址选择应注意的主要条件劳动力条件地理条件交通运输条件资源供给条件地理条件气候条件基础设施条件产品销售条件生活条件环境保护条件科技依托条件政治和文化条件扩展条件二、厂址位置选择的方法－分级加权法选址步骤：确定选址总目标收集选址要求收集初定目标资料分析、确定厂址分级加权法把各影响条件按重要性分级打分，即为权重因子，部分条件的权重可以一样。根据各初定目标厂址进行评分，评分由一分开始，有多少个初定目标，最高分则为多少分。把分数与权数相乘，并计算每个候选厂址的总分，选择分数最高的厂址。三、分级加权法实例影响因素权数厂址A得分厂址B得分厂址C得分厂址D得分产品销售616424318212劳动力631821242416交通运输521031515420政治文化41441631228环境保护44163121428扩展度3134122639资源供应3412263913基础设施212243648地理133224411气候111442233生活122334411科技依托11122334483总分7811297四、生产单位与部门配置基本生产单位：准备车间、加工车间（各中间工序）、总装车间辅助生产单位：工模夹具加工、维修、动力生产服务单位：运输、仓贮、检验、试验与测试、计量生产技术准备单位：设计、工艺、试制其它附属生产单位：如生产附属产品的车间五、厂区平面布置整体协调性运输便捷性变化灵活性面积有效性环境良好性发展合理性厂区平面布置应有整体观念，各要素间要相互协调。任何一个进出口布置都应使得发放和接收部门最方便。物流与信息流的距离最短，可节约成本，提高效率。灵活、富于弹性的布置对于企业未来的发展及应变能力都具有重要的意义。有效利用面积是降低经营成本