CH4流程分析与战略能力计划

MBAMBA核心课程核心课程运运营营管管理理OperationsManagementOperationsManagement马马汉汉武武[e-mail]@126.com江苏大学工商管理学院江苏大学工商管理学院第第44章章流程分析与流程分析与战略能力计划战略能力计划z生产系统寿命周期z流程分析z生产流程设计与选择z学习曲线与能力计划一、生产系统生命周期一、生产系统生命周期z“快鱼吃慢鱼”z生产系统生命周期的各阶段需要决策的关键问题领域决策主题研究与开发如何围绕企业方向开展定向基础研究如何将基础研究转化为应用研究如何使研究成果转化为开发成果系统的产生企业的目标是什么企业将提供怎样的产品和服务产品与工艺设计产品的功能与外观是怎样的产品的工艺过程是怎样的系统的设计确定产品的需求量如何选择和安装设备如何确定物料运输和生产组织形式如何保证产品质量如何确定与保证存储量领域决策主题系统的人员配备如何确定工人岗位如何确定定额报酬系统试运行如何使企业开始运行要经历多长时间能达到预期产量系统稳定运行如何使系统持续不断地运行如何改进生产系统如何处理日常问题系统的修正在外界环境变化时如何修正系统系统的终止如何使系统终止运行如何处置废弃的系统资源z描述：–流程图z掌握和学会：–流程绩效的三个主要指标和律特法则–确定流程的能力和瓶颈–计算流程利用率和能力利用率–流程分析的6步分析方法二、流程分析二、流程分析案例：案例：玩具小熊玩具小熊z随着需求淡旺季的变化，市场需求变得越来越难预测。玩具小熊的生产主管没有任何实质性的改进措施，只是说：“保持生产的柔性。我们也许会收到5万件的生产定单，但是如果没有足够的定单，我们既要保持现有人员，又不希望面对持有巨大库存的风险。”基于这种不确定性的市场背景，工厂经理们正在寻求提高流程能力的办法，同时，这些方法的实施绝对不能以牺牲生产柔性和提高生产成本为代价。z玩具小熊通过一个混合批量流水线加工出来。6个填充人员同时作业，把填充材料装进相应的布料中，这样就制作了小熊身体各个部位的基本形状。由于此作业部门相对分离，故每生产完25套小熊的部件就放在一个箱子内运给下一道工序。在另一个批量作业地，8名操作工人将整块的坯布裁剪成适当大小的布料，然后缝制成小熊的外衣。z接下来的生产流程是有9名工人将填充好的各个肢体部分进行塑形，比如身体、头部等，然后将这些部分拼凑缝制出完整的小熊。接着，有4名工人为小熊粘贴好嘴巴、眼睛、鼻子和耳朵，并为它们穿好缝制的外衣。经过打扮的小熊都交给3名工人，他们为小熊装入预先准备好的发声设备。最后，经过2小时把胶水进行自然晾干，小熊由2名工人放进包装袋中，并把它们装入便于运输的箱子里。z为了分析研究流程能力，经理和生产主管对小熊的各道加工工序以及时间作了估计：玩具小熊玩具小熊z需求不确定，市场难预测z柔性生产z混合批量流水线z8小时的工作时间按7小时计算工序加工时间（分）填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.33玩具小熊玩具小熊——continuedcontinued思考z1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？z如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？z如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？2.12.1流程图的描绘流程图的描绘z什么是流程图？–以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。z符号说明–圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动–三角：代表等待区域或者缓冲库存–方框：表示“检查”–菱形：表示一个“决策点”–箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径2.22.2流程绩效衡量流程绩效衡量z多目标竞争决定了企业取得成功的关键因素是其衡量流程绩效的能力。这些不断反馈给管理层的绩效衡量结果为管理者的决策提供了必要的数据信息，从而可以正确判断出公司是否达到了预期的目标或标准。如果没有适当的方法对流程绩效进行衡量，管理者们就不可能对其公司的运行绩效进行评价，也无从与其他公司进行比较。z除了关注于资源的有效利用程度的传统的生产率指标外，现代工业工程关注焦点在顾客以及产销率，因此还必须建立如下指标以衡量流程绩效的能力，其重要支持理论即为OPT或TOC。11、能力、能力z能力(capacity)或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量(output)，也就是一个流程的最大产出率(out-putrate)。z在制造型企业中，“能力”这一绩效指标一般用单位时间内的产出量来表示，例如汽车装配厂每小时所装配的汽车数量；z在服务型企业中，“能力”一般用单位时间内所服务的人数来表示，z流程单位–在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程–流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的–医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆…企业类型能力快餐店酿酒厂宾馆预定中心汽车装配造纸厂大学每小时顾客数每年啤酒桶数每小时电话数每小时所装配的汽车数量每年纸张吨数每期每班学生数z服务型企业与制造型企业不同，服务流程的能力这一绩效指标一般需要考虑“顾客”，因为“顾客”通常是服务流程不可分割的一个组成部分(由于顾客频繁参与服务流程，因此，顾客既可以看作是投入，也可以看作是产出)。z设计能力(designcapacity)指的是企业在标准工作环境下的理想产出量，即当单位产出成本最小时的产出量，也就是系统的设计能力。根据产品、流程以及企业的目标不同，设计能力可以建立在每周5天、每天1个班次的标准工作环境的基础上。z在实际运营中，还必须区分最大能力与持久能力:最大能力指的是最大限度地使用投入资源时所能达到的最大可能产出。通常企业只能在短期内维持以最大能力进行有效产出，因为以最大能力进行运营会导致更高的能源成本、加班补贴以及由于没有时间进行预防性维修而引起的更高的机器故障率，而且由于工作时间延长而造成的员工疲劳也会造成故障率上升、质量不稳定和劳动生产率下降。因此，短期内可使用最大能力满足高峰需求，但持久能力才是一种能维持长时期运营的能力水平。z衡量企业可用能力即设计能力的利用程度的指标称为能力利用率(capacityutilization)，其定义如下:z能力利用率=实际产出/设计能力z例如，一家汽车装配厂的设计能力为每周装配3600辆，而某周的实际产出为2700辆。在这种情况下，这家汽车装配厂该周的能力利用率就只有75%，即z能力利用率=2700/3600=75%z根据以上的定义，能力利用率有可能超过100%，但这对管埋层来说是一个预警:可能会引起额外的运营成本。z以上都是从“产出”角度来衡量“能力”的，只要产品是同质的（如汽车、音响等），就可以用单位时间内的产出量来衡量“能力”。然而，若产品是高度异质的，尤其当流程要求大相径庭时，一般从资源的“投入”角度来衡量“能力”更有意义。z从资源的“投入”角度来更好地衡量这一柔性加工中心的“能力利用率”:z能力利用率=加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间z随着流程柔性的不断提高，企业将产出更多品种的产品，这种衡量“能力”的方式将会越来越盛行。这种方式同样也适用于要求员工技术多样化的劳动密集型服务业。以医生为例，外科医生的工作包括进行外科手术、提供门诊服务、参加例会等。再以大学教授为例，除了教授学生以外，还需要进行科研活动、为企业和社会提供咨询服务等。很显然，在上述两例中，最适用的能力衡量方式就是每周所投入的工作时间。22、质量、质量z衡量流程质量常常用出错率（defectrate)指标来表示。在制造型企业中即指产品的次品率，次品是指那些质量不过关的产品，这包括内部质量问题(在产品交付给顾客以前就发现的)和外部质量问题(由顾客发现的)。z此外，还有一些其他方法可以对流程总体质量进行衡量。例如，随着人与环境和谐相处需求的增加，环境问题越来越被人们所关注，对运营流程中所产生的有毒废弃物的衡量也成了流程质量的一个重要衡量标准。同样，废料和原材料的浪费量也成了一个重要的衡量指标33、交货速度、交货速度z很多企业都面临着在交货速度(speedofdelivery)方面越来越多的竞争压力。以前花几周几个月才能交付的产品，现在要求在几天甚至几小时的时间里交付顾客。联邦快递公司就是一个很好的例子，它提供的快速的、24小时的包裹速递服务有效地提升了公司的价值。z交货速度的度量有两个维度:一个是从下达订单到将产品交付到顾客手中所需的时间，这称为产品的提前期(leadtime)。生产标准化产品的企业通过成品库存，可以明显缩短提前期。在这种情况下，成品的库存往往能立即满足订单产生的即时需求。但是生产顾客定制化产品的企业则没有成品库存的优势，这类企业的产品常常需要较长的交货时间。z交货速度的另一个衡量维度是交货时间的可靠性。在某些情况下，交货时间的可靠性比提前期更为关键。换言之，无论是中间商还是最终用户，几乎所有的客户都不喜欢不稳定的交货期，这种不稳定对作业计划安排、能力利用率甚至对流程的总效率都会产生负面影响。因此，交货时间的不稳定性越小越好。44、柔性、柔性z柔性(flexibility)则是用来度量企业对满足不断变化的顾客需求，而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标。z柔性有三个衡量维度:z（1）一个流程能够由生产某一种产品向生产另一种产品的转换速度例如，很多美国汽车制造企业每年都至少会暂时关闭几周的时间，来完成不同车型的转换，这就可以反映出该领域流程的柔性程度。z（2）一个流程对产量变化所要求的反应速度那些能更快地适应产量波动的企业显然比那些不能很快适应这种波动的企业更为灵活。服务型企业尤其应该具有这方面良好的柔性，因为它们不可能将顾客需求存储起来。(例如，周六晚上来就餐的顾客不可能等到周一早上再就餐。)因此，诸如零售商店、餐馆、康复中心等服务机构必须能及时调整自己的能力，使其在每个小时内既能为几个顾客提供服务，也能为几百个顾客提供服务。但是制造业中的流水线则不能达到相同效果的调整。一条流水线的产量是固定的，因此，必须寻求其他方法来保持供需平衡。例如，家电和汽车制造商通常会在销售淡季进行折扣销售来刺激需求，因为他们不可能通过关闭整条生产线来调整产量。z（3）一个流程同时产出一种以上产品的能力同时能生产越多种类产品的流程的柔性越好。这种类型的柔性在生产定制化产品时显得尤为重要。例如，戴尔公司的生产流程的柔性使得其能满足每个顾客不同的需求。55、流程周转率、流程周转率z流程周转率(Processvelocity)是一种相对较新的流程绩效指标，也称为产出效率。流程周转率是指产品或服务通过整个流程的总产出时间，即产出周期(throughputtime)与完成产品或服务本身的增殖时间的比率。注意，增殖时间是完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间。例如，如果一个产品的产出周期为6周，而实际增殖时间为4个小时，那么该产品的流程周转率为:z流程周转率=产出周期/增殖时间z流程周转率=(6周×5天/周×8小时/天)÷4小时=60z在这里，流程周转率为60，这表示完成整个产品的产出过程所需的时间是用于产品本身的生产时间的60倍，也就是说，流程周转率越低越好。z詹拇士·沃迈克和丹尼尔·琼斯举出了一个流程周转率的实例。在《精益思想》中，分析了一桶可乐的价值流。在他们的分析中，他们所确定的增殖时间只有3小时，而一桶可乐的产出周期却要319天，则每一箱可乐的流程周转率为:z流程周转率=(319天x8小时/天)/3小时=851z从上面的例子中可以发现，流程周转率的概念不但适用于制造业，也适用于服务业；不但适用于流程的某个特定环节，也适用于整个流程。一个企业需要关注的是流程周转