管理者如何提升领导力与执行力(PPT57页)

管理者如何提升领导力与执行力主讲:崔红俊2010-10-16来自资料搜索网()海量资料下载培训前言学习有两种方法，一种是自己摸索，一种是使用别人证明有效的方法来学习，来上课讲的都是平常事项总结的要点，课程里只是总结出来的概念，工作中自身遇到问题很多答案找不到，因为你在忙点中找不到自身的不足之处，所以透过上课，透过旁人的角度，透过把镜子摆在面前才能照的见自己的面孔，让你发现原先看不到的事情来理解来分析来进步，上课也并非让大家对所讲的都原版照做，上课来只是从中获得一份思索、一份启迪、一份感悟、一个观念，对你的工作多得到一种帮助。课堂规则准时到会认真静心听讲不要开小会将手机铃音关闭或关机有重要的岗位没有重要的人培训主题：执行为什么？执行是什么？领导者的主要工作目标与结果之间跟进企业成长的三大资源执行力的三大核心有怎样的主管就有怎样的员工四等“负责干部干部与问题执行力跟随要求而改变执行方程式=知*愿*能执行力的四大要素角色--流程---工具--心态工资满意度≠工作表现铁腕执行力执行中的“热炉”法则执行为什么？I为什么生产不能按计划排程如期完成？为什么目标不能如愿变成具体的结果？为什么聪明的员工不能变成实际的高效益？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能完善遵守启用？执行为什么？II一系列的“为什么”让人除找借口以外再很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含一个重要的现实，那就是——执行不力！*执行是什么：说法一说法一、执行就是把事情做好做对做完，就是将计划落到实处从我们能做的事情开始做，从很小的事情开始做起执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它也是包裹行为和技术*执行是什么：说法二•执行是有关公司的经营与构想或规划，是结合相对应的执行去实践公司的目标，就是将计划落到实处•执行是企业各级负责领导者的主要工作，执行的方向:做对的事情及决策,对员工做多元化多岗位培训发展•主管在执行中任务是做对的事情及决策，而不是找借口和理由，因为借口和理由不能装箱、打包、出货，一点价值都没有，只有用信心找改善方法完成任务，对员工做专职或第二专长培训，备用人员调配执行是什么：说法三*执行是企业成长的关键要素，执行应该成为公司的规规划和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺少的一环”*执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业未来规划、对组织的能力进行评估、将计划与实施及实施计划的相关人员的结合、对这些人员及其所在的小组进行协调，跟进如果事项无完成、无跟进执行力没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多未完成事项都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。开会+不落实=0无效率无执行布置工作+不检查=0无效率无执行。抓住没有落实的事情落实+追究不落实的人=落实*执行是制度启用的保证*执行不力时不良事故责任的承担者和事后诸葛亮就不良问题就地讨论问题点、改善方案、时间点、负责人等与其为做不到找理由不如为怎么做想办法企业成长的三大资源一、组织:启动组织结构与启动制度二、人员:人才培养,让人员变成员工20%的员工----激情、负责、开阔、远见70%的员工----基本胜任工作但缺乏激情10%的员工-----不能胜任工作在一家公司有这样的一句话：“不能承诺员工终生就业，但要打造终生就业的能力”对人员的培养：要用心教导平庸员工使他们优秀，把精力放在优秀员工身上，让他们更优秀企业成长的三大资源三、资源:对企业环境、场地、设备、人员等资源整合，评估组织能力把目标规划以及预定执行目标的人员连接起来，让这些人员能和各项规章制度同步运作，并将报酬与成效连接在一起企业成长一个成功的企业30%靠规划、50%靠执行力、其余的20%所含了机遇、环境等客观因素而执行力就是把规划的规章制度落到实处，执行力是一种由单位领导者发起，并最先撑握、继而带动整个组织、形成一种制度执行力辅佐团队成长人才的培养：强的企业造强人才，强人才创造强企业，让企业稳步成长执行力的三大核心*一、执行力发动执行必须由企业或团队各级负责人，首先带头发动执行执行力的三大核心二、执行根本就是一种纪律执行是制度的根本，也必须是先形成制度的依据，因为组织没有执行能力，就不可能按照规划的制度发展，也就不可能规划出象样的制度执行是一套系统化流程，严谨地按照生产排程，不厌其烦地追踪进度，要权责分明确保任务完成执行力的三大核心：三、执行力的气氛执行必须形成一种气氛，将所接到的任何事项圆满执行完成，从最基本的意议上来说，执行也是反映暴露不良现实，并根据实际不良事项采取优化管理系统改正不良的方式，将公司所有要求事项完善落实有怎样的主管就有怎样的员工执行不力事项未完善时往往推卸责任说是员工没有素质、没有准责、没有效率等等问题造成事项未完善，都是员工的不好,但他们是员工而不是主管，大多数员工的本身素质比我们在座的管理者素质高只不过没有站在那个位置，而真正没有做到的只是我们做主管的没有做好沟通、喧导、检查、改善、教导、培训，有怎样的主管就有什么样的员工四等“负责干部”一、等上级分配—不主动二、等下级汇报---不查看落实三、等不良事故出现后追究时再解决---拖延四、等有需要解决的问题要等别人解决—推卸七分的安排三分的执行力=十分无力三分的安排七分的执行力=十分有力干部与问题企业所有的问题大多数情况都是人的问题人的所有问题大多数情况都是干部的问题干部所有的问题大多数没有执行力的问题干部如在工作中照顾“自己人”绝无执行力执行力跟随要求而改变无执行力事项发生责任推脱时负责干部说下属没有做好讲的都很对，所讲的话好像说我们员工没有执行力都是员工的错，员工都不努力，但要纠正一件事情：瓶颈永远发生在瓶子的上方无执行是负责人无要求、无实施、无说明、无稽查、无改正等造成日常要点*三对照-----目标、过程、结果*五定原则----定时、定点、定人、定量、定责*三每-----每天、每人、每事*早会事项-----训练、总结、布置、宣导执行力的革新改变最佳的时间是先改变你自己，在改变我们自己之后，将新的行为准则传达给各自的员工，并让员工理解执行的真正含义让每个员工每天要接受新的东西,从思想上接受革新,然后用思想指导行动,做到工作中的不断革新什么是好干部部下爱领导部下不爱领导有执行力任务完成部下爱领导任务完成部下不爱领导任务完成好的干部无执行力任务未完成部下爱领导任务完不成部下不爱领导任务完不成不好的干部部下爱领导部下不爱领导总结：有执行力任务完成就是好干部管理≠领导管理科学（人、机、料、法、环）目标计划控制奖惩资源调配管的是事事做的好没有人心领导艺术方向愿景凝聚鼓舞方向一致领导的是人人做的很好，事情不一定好干部怎么做不是一个人把事情做好，而是一群人把事情做好，采取措施激励全员提高执行力采用重点管理，所有的资源（人事物）绝大部分占80%是正常的，20%是异常的，各主管应针对20%的异常管好就等于完成了大部分工作。“看头看尾”工作前的说明、工作后的稽核，对生产现场加强巡查排除隐患，对违规事项按制度一视同仁执行处罚并奖励优良对下属员工多做沟通了解员工心理需求和良好建议消除心理障碍下属心目中的好干部能热心教导使下属成长，对下属公平公正为人无私，不会无理责骂，并能一起承担责任，肯定下属的能力与成果，并能表示出来，随时考虑下属的出路并争取培训机会，明确指示方向与方法不干涉细节常与下属沟通上司心目中的好干部热心积极，能与上司沟通，爽快执行上级的命令并能按时完成，率领部属共同完成部门目标并不会常常困扰上司执行方程式执行是反映暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方程式•执行方程=知*愿*能执行方程：1、知=职责+目标+方法组织结构智能化：健全岗位说明书及工作分析责任让下属每天知道做什么、应该做什么建全更新作业流程标准化：班组长现场巡检标准、各员工自检标准是什么管理制度化让员工职业化现场是指直接制造产品的生产现场，习惯上简称为车间，其大部分内容以班组生产第一线为主，企业的主要活动都是在现场完成的，有以下几个方面可以体现出现场的重要性：1、现场能直接创造效益2、现场是信息的源泉3、现场是问题萌芽产生的场所4、现场最能反映出员工的思想动态5、现场直接反映经营管理水平的高低6、现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期的实现密切相关管理是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中的要素：人：操作者、管理者机：设备、工艺装备料：原材料、辅助材料、零部件、水、电、气法：操作方法、工艺制度环境、信息等，进行合理配置和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、成本低廉现场管理是生产第一线的综合管理，是一线管理员的工作，通常有车间主任或班组长来完成。一般而言，现场管理的事情有生产力、人员训练、改进员工工作技能、质量、停线次数、安全、成本等管理执行方程：2、愿=价值+意愿+激励1、意愿：指的是一个人面对某项任务时的吸引力，专注程度及持续力2、把员工个人智慧转变为公司资产将好的建议方法吸取采用并记录传播3、制定明确的目标为给取前进的动力，目标为更上一层楼4、体现员工价值观并激励员工的价值观，让员工知道自己的成绩是多少，别人的成绩是多少，好的标准是什么，好的标准怎么做5、意愿也是企业与员工共同的利益于自己挂钩的利益有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。执行方程：3、能=专业+精通+创新扩展智慧和能力具备专业知识培训员工专业知识1、在教导员工时要放弃自己的权威２、教导员工时接受暂时的愚蠢耐心教导详细教导３、赠送知识无偿教导案例：一家公司有明文规定年终考核时员工的分数是组长的，每年开除最差员工的组长执行力的四大要素角色--流程---工具--心态一、角色要素怎样构建执行力*角色的认识*角色与岗位*角色与职责*部门与部门的运作二、流程要素怎样构建执行力检讨整个流程着重流程中的辑核点•作业流程标准化:•生产中的检验系统:检验范围、检验项目、检验时间、检验频率、检验比率等•表单记录不是结构决定流程，而是流程决定结构做到：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制扁鹊的医术有一天魏王问扁鹊：你们兄弟谁的医术最高？扁鹊说：“长兄最好，他治病是至于病情没有发作之前就能治好，一般人不知道也不想信他是制止了发病，只意味他不会治病所以没有名气。中兄次子，他治病于病情起初，控制于病情不加重时就治好了，人们意味他只会看小病，所以也没有名气，扁鹊最差是治病拖延到严重时需要动手术放血时才治好，以为他能治大病所以名气响遍全国。管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，但大多管理者都是等造成了重大的损失才寻求弥补质量管理的“事前控制”在产品质量管理的过程中，主要可以将其分为三个阶段。即“事前”产品质量控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的质量把关与处理阶段。质量管理的内容是全面的，不仅事后要检查、处理、改