chapter6+跨国企业的组织战略10下

第6章国际企业的组织管理第一节跨国团队管理第二节国际企业组织形式第三节合资企业设计和管理第四节跨国战略联盟第一节国际团队管理一、相关概念团队：为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的正式群体虚拟团队：由一些跨国家地区、通过通讯和信息技术的联结来完成共同任务的成员组成工作群体。国际团队：不同国家的工作人员为了完成共同目标而组成的工作群体。二、比较工作群体与工作团队：群体工作团队共享信息相互协作绩效是成员的个人贡献总和大于成员的个人贡献总和不存在积极协同作用存在三、优秀国际团队特征：技能目标沟通支持领导承诺信任谈判案例：公司上个月委派我负责一个软件开发项目。负责管理一个软件开发项目对我来说虽然不是家常便饭，但也是驾轻就熟的事情。但万万没有想到的是这个项目成为我的滑铁卢。这个项目与以往负责的项目有所不同，就是项目成员是由全球多个不同国家的成员组成，是一个跨国的虚拟团队。这个软件开发项目是一个短开发周期的项目，是在现有的软件系统平台上新增加一个全球分公司的协作功能。由于项目涉及到在不同国家、不同区域的分公司共同协作问题，所以集团总部决定从不同国家、不同区域的分公司分别抽调成员来组建临时虚拟团队。但对于这个跨国的虚拟团队成员，我既不负责他们的绩效考核，也不直接在行政上负责他们。而让我非常头痛的还有这个团队除了是被地理位置分隔开外,许多成员我之前都没有打过交道，当然也更是从来没有会面过。这样我不但面临着跨国、跨时区的挑战，而且还可能存在着语言障碍和文化差异的挑战。在面对不同区域的人员、迥异的文化背景、松散的团队结构，使到缺乏虚拟团队管理经验的我被迫吃下了失败的苦果。（1）跨国、跨时区沟通第一个问题是在我召开的第一次项目全体成员会议时遇到的。由于虚拟团队成员来自不同的国家和地区，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，地域分割使到虚拟团队的日常运作只靠远程通信技术来支持，如依靠E-mail、网络会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作。因此，成员之间的交流缺乏传统式面对面交流和相互接触时所具备的特征，如无法感知表情信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等。而且，由于不同的国家是在不同的时区，集中式的实时交流往往非常的不方便，因此经常出现的异步信息反馈不及时现象让我有点措手不及，从而大大的影响到工作进展和决策行为，也使到本来就已经是短开发周期的时间更是雪上加霜。结果是跨地域、跨时区分布带来的沟通问题最终是影响到虚拟团队的协作绩效，也是项目被迫暂停的主要原因之一。（2）缺乏信任和认同在传统式的面对面的项目里，我一般都能通过面对面的接触和交流，使大家对我产生认同和信任。但在这个虚拟团队，出乎我意料的是国外的同事对我的计划总是抱着怀疑的态度。经过几次的挫折后，我才明白到虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨文化、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系的形成。因此，信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。，我在等待其它成员回复和反馈时，就深深的感受到一种无力信任别人的感觉。因为当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生。（3）文化差异问题虚拟团队的成员来自不同的国家、种族，每一个成员都有自己独特的文化背景、宗教信仰、风俗习惯、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出。在项目运作中，这种差异的“文化噪声”不但会大大影响到沟通的有效性，而且特别容易造成误解和冲突，从而影响到项目目标的实现。其中，给我印象最深刻的是许多团队成员往往是根据自己的文化背景来“过滤和理解”信息，这样就很可能会在沟通中对信息产生歪曲和误解。因此，尽管虚拟团队中的文化差异可以给解决问题时提供多角度的思考灵感和空间，但它给成员之间沟通带来的负面影响也是显而易见的为什么在国际团队让你更满意？接触不同的文化的人学习国际化管理经验了解不同价值观、习惯在什么样国际团队中会失败并导致了更低的群体绩效文化噪音不能更换背景，外籍高层经理的投诉事件国际团队管理的关键问题跨国、跨时区沟通文化差异CheckPoint，预先感谢您发给我……“色列人：谢啥？我还什么也没干呢。“请于你方时间下午5点前发纪要给我'即可。冲突：关系型冲突任务型（或称认知型）流程型冲突团队信任如何成功地运转国际团队因时、因地、因人用不同的方法第二节跨国企业组织形式法定组织（StatutoryOrganization）：外资企业法、中外合资经营、中外合作经营管理组织（ManagerialOrganization）：法人组织内部根据管理需要而设立的组织。（一）按职能划分的组织机构生产marketing主席财务（二）顾客headquartercostomer1costomer2costomer3例子：AT&T组织结构AT&TAT&T国际公司网络系统部微电子部联邦系统部企业市场部一般市场部（三）产品chairmanproductAproductBproductCR&DR&DR&Dproductionmarketingaccountingproductionmarketingaccountingproductionmarketingaccounting例子菲利普.莫里斯公司（PhilipMorris)美国卡夫食品有限公司万宝路广告例2：锦湖公司Eaton组织示意图：chairmanlaw&corperaterelationsengineeringpresidentfinance&administrationinternationalautomotivecomponentsgroupinstrumentgroupglobalmaterialgroupregionalcoordinatorsglobaltruckcomponentsgroup松下电器总裁电视、音频视频空调压缩机发动机精密机械红外线器具灯泡自行车电冰箱通讯事业部风扇泵电子元器件住宅（四）地理headquarterEuropeheadquarterAsiaheadquarterAmericanheadquarter职能部门职能职能职能本地区子公司本地区子公司本地区子公司Example1:Royal-Dutchshellin100countries,itoperatesaccordinggeographicdivisionstructure.Example2:Uniliver50%Dutchshareand50%Britishshare.WashingpowersixlocaldivisionmanagersBritishmanagerSoapDutch‘’DailyutilityEurope‘’FoodAfrican‘’Chemicalproductmiddle-east‘’Agricultralproducteast-AsiaandpacificOceanLatinAmericaandMiddle-AsiaCoco-cola:美国可口可乐：占世界饮料的百分之48%，200国家和地区有子公司和办事机构，销售额150亿，18万股东，100多位，全世界2500的合资装瓶公司，其中最大的在美国，最小的装瓶厂在秘鲁，34plants，sugar,carbondioxideandflavourconcentrate,werepurchasedlocally.Coca-cola总部pacificgroupNorthernAmericagroupAfricangroupEuropeanUnionNortheastEuropeandmiddle-eastgroupLatinAmericagroup南亚NortheanpacificoceansouthernpacificoceanPhilipineChina职能部职能部门法律部质量部原液部qualityengineeringfilling-bottle工程部装瓶部（五）全球矩阵twodimensions.ABBGermanyNorwaypowertransformerstransportationlocalcompanylocalcompanylocalcompanylocalcompanylocalcompanylocalcompanyArgentina/Brazilcountrymanagerbusinessareaexecutivecommittee（六）网络型组织1，各中心灵活设置R&DHollandpurchasingcenterSweden,financialaccountingresponsibilitiesaredecentralizedtooperationsmanycountries.HongKongmayberesponsibleforcoordinatingactivitiesacrossAsia,2,子公司经理提出的战略和创新可作为公司总体的一部分nocleartop-downcorporatelevelresponsibility.continuousworldwidelearning.3,通过公司的文化达到统一和协调4，与其他公司建立战略联盟第三节合资企业设计和品牌管理一、设计1，外商投资企业的出资方式工业产权和专有技术出资一次性买断，这将意味着出资者本身就不能继续享有所有权二是许可使用方式--投入合营企业，专利权、商标专用权及专有技术所有权仍归属出资者案例1993年，上海家化联合公司以“美加净”、“露美”两个商标的无形资产，与美国庄臣(SCJohnsonWax)联姻建立合资企业。定下的条件是：外商拿走“美加净”牌子独占30年，每年付给上海家化1000万元的“利益费”，然而上海家化毅然舍弃了这笔不用费力气的钱，经过谈判协商，1996年，上海家化斥巨资买回了商标的使用权，以每年1200万元的代价，买回“美加净”.美加净回归后，经过努力开拓，当年的销售额达到8000多万元。2，投资比例和领导机构不得少于三人董事名额分配由合营各方参照投资比例协商确定案例1：中美合资昆明酯酸纤维有限公司中美合资昆明醋酸纤维有限公司由中国烟草总公司、云南省烟草公司和美国赫司特·塞拉尼斯公司共同投资5000万美元兴建，是目前云南省已建成投产最大的合资企业。建设完头两任是美方总经理，技术是引进，设备也是引进，省烟草专卖局的股份占百分之30，中国烟草专卖局的股份占百分之35，外方的股份占百分之35，市场的需求量4万吨，那么他们能生产1.2到1.3万吨，国家烟草专卖局制定价格卖给云南省烟厂，原材料需要进口，因为其木浆含纤维量特别高，一段时间后，准备进口南通的丙酮，一年召开两次董事会，四月份与十月份各一次，确定技改项目、资金分配、人事调配，公用工程、供电、供水、行政是中方，总会计师是中方，公司占地292亩现有中美员工377人。公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事长边有伦中方董事会成员：漆启高、张玉霞、李克明、李有义；美方董事会成员：盖瑞特、伊沃德、沃尔特、樊乐理、梅本。总经理室成员：总经理布鲁斯·海瑞，行政副总陶永铝，公用工程副总中方。生产副总美方。财务副总（中方）白忠镀，总会计师周本琼。总经理室下设生产部、公用工程部、财务部、会计部、设备管理部、人事行政部、供销部、办公室；并按国家外商投资企业管理规定组建了党委、工会和团委。公司党委书记兼工会主席冯云华。续公司于1993年4月22日经国家对外贸易经济合作部批准，1993年5月2I日成立。1994年4月7日昆明醋酸纤维丝束工程开工建设，1995年12月31日建成投产。昆明醋酸纤维丝束工程作为云南省卷烟生产的配套工业项目，引进赫司特·塞拉尼斯公司先进的丝束生产技术和专用设备，已形成年产12500吨烟用过滤嘴丝束的生产能力，改变了云南卷烟生产全部依赖进口国外丝束的局面。公司生产的丝束经玉溪、昆明等云南10家卷烟厂使用，质量完全达到国外同类产品的标准。投产以来，截至1998年12月31日，公