生产与运作管理2-5

看管机器数≤(一台设备的机动时间/一台设备的工人手动时间)+1当上式为整数时，则工人满负荷工作，没有空闲时间。例：工序时间15分钟，手动时间5分钟。设备1设备2设备2设备4工人负荷情况若为非整数，如：工序时间18分钟，手动时间5分钟，则工人有空闲时间。设备1设备2设备3设备4工人负荷情况工人负荷系数=看管设备台数*每台设备上的手动时间/看管循环期；看管循环期就是工人从第一台设备操作开始，到最后一台设备工作做完回到第一台设备开始下一轮工作的时间间隔。2、看管不同设备、加工不同产品每台设备加工的产品工序时间不同，手动和机动时间不相等，这是看管期应是最长的工序时间。工人看管台数满足应如下条件：最长工序的机动时间≥其余设备的手动时间其工人工作负荷率=各设备上的手动时间之和/看管循环期，这时，有些设备不是满负荷的，中间有停机时间。看管不同设备、不同制品，工序时间相同加工不同产品，机动时间加上手动时间的工序时间相等的情况设备1设备2设备3设备4工人负荷情况加工不同产品，工序时间不相等的情况。设备有停顿、工人负荷也不满。5155设备1231523设备26116设备3410设备4工人负荷情况实行多设备看管是一种先进的劳动组织形式，可充分利用工人的工时，节省劳动力、提高劳动效率。但对要求在管理和技术上采取一定措施，如设备采用自动停机和报警显示系统。合理布置设备，缩短工人的巡回路线，同时要求培养多面手，要求工人具有一专多能的本领，以适应工作变化的要求。此外，要求合理制定看管定额，避免过于紧张或疲劳，以防事故发生。第二节劳动定额一、劳动定额的概念劳动定额是指在一定的技术组织条件下，为完成一定量的产品或任务，所规定的劳动消耗量标准。劳动定额有两种表现形式：一是用产量表示的定额，叫产量定额(q)。=单位时间(班、小时)应完成的产品产量标准。另一种是工时定额(T)=完成单位产品所需的时间标准。这两种定额标准在数值上互为倒数。t=1/q.二、劳动定额的作用劳动定鹅是企业的一项重要的基础性管理工作，对企业生产管理系统的正常运作具有重要的作用。具体表现如下：劳动定额是各项管理工作的依据。生产能力平衡，生产计划和作业计划的制定、生产调度和控制，人员配备等工作都要以劳动定额为依据。劳动定额是成本核算和计算工人报酬的主要根据。要实现按劳分配、多劳多得，则必须要有完善的定额管理制度，用定额标准衡量各人完成的工作量，据此为工人计算报酬。企业要进行成本控制和成本核算，也要以定额作为依据。料、工、费中，工人的工资报酬，是组成产品成本的主要部分。三、工时消耗分类工时消耗分类是将工人在一个工作班内的全部时间按一定的标准分类。以发现工时消耗的漏洞，提高工时消耗的合理性。为制定合理的定额提供依据。工人在一个工作班的时间消耗，一般可分为定额时间和非定额时间。具体划分如下：定额时间包括：作业时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间、准备与结束时间；作业时间包括：基本时间、辅助时间；基本时间包括：机动、手动、机手并动时间手动时间与机动时间有交叉和不交叉两种；布置工作地时间：即工人用于照看工作地，使生产现场保持正常所需要的良好状态所必需的时间，他又分为技术性和组织性两种。技术性如：换刀、调整机床、清理切屑等。组织性如：生产组织的需要而消耗在布置工作地的时间，如班前准备和交接班工作。休息和生理需要时间：是指为了消除疲劳、保持工人体力及生理需要所消耗的时间。如：工间休息、喝水、上洗手间。这部分时间与劳动强度、工作环境、工作内容有关。准备与结束时间职工人接受某项任务后做准备工作和做结束工作所消耗的时间。前者包括：领取技术图纸资料和工具、调试机器、安装工夹具；后者包括：交验产品、退料、交还工具、图纸等，这类事件的特点是每批产品只发生一次，这类时间消耗之与工作内容极其复杂性有关，而与批产品的数量无关。非定额时间:是指完成某项工作不是必需的时间消耗。而是由于管理工作的事物或工人违反劳动纪律等原因造成的时间损失。包括：非生产工作时间：工人做了本职工作以外的工作所消耗的时间。如领料、运输、停机从事社会工作；非工人造成的时间损失。是指由于管理不善是生产中断所损失的时间。如停工待料、停水停电、等待分配工作、等图纸、设备故障等。工人造成的时间损失。是指工人违反操作规程造成的责任事故、或违反劳动纪律造成的时间损失。如：迟到早退、上班串岗、做私事等。四、时间定额的组成从上述分析可知，非定额时间不能纳入定额中，同时，定额时间的各部分在不同的生产类型中也不同。一般定额时间可表示如下：单件工时定额=作业时间(T作)+布置工作地时间(T布)+休息和生理需要时间(T休)+准备与结束时间(T准)①单件生产形式：T=T作(1+k布+k休)+T准②成批生产形式：T=T作(1+k布+k休)+T准/n③大量生产形式：T=T作(1+k布+k休)忽略准备与结束时间是由于大量生产的批量足够大，T准/n小到可以忽略。五、劳动定额的制定1、劳动定额的制定原则①定额的制定要快、准、全；②定额水平需达到先进平均水平；③定额水平必须保持各部门的平衡；④定额水平需相对稳定，定期修改；2、劳动定额的制定方法经验估工法由定额人员、技术人员、经验工人组成定额制定小组，根据产品的工艺特点、工艺流程、工装水平、生产组织形式等，以经验分析和判断的方法确定标准。是用于新产品、临时性工作、和批量小、变化快的产品。统计分析法根据过去同类产品的实际工时消耗的统计资料，结合考虑当前生产条件的变化情况，来制定劳动定额。该法简单易行，由于有统计资料作依据，准确性比经验估工法高，但要求资料收集要准确齐全，并根据现有情况调整，清除原有时间消耗中的水分。适用于生产重复性较大、统计工作较健全的企业。技术测定法在分析技术组织条件和工艺规程的基础上，对定额个部分时间进行计算和现场测定，据此来确定劳动定额。此法科学准确，但工作量大，适用于大批大量、生产稳定的企业。以上三种方法各有优缺点和适用范围，实际工作中可结合起来使用。六、劳动定额的贯彻执行和修改定额制定出来，必须贯彻到相应车间和班组认真执行。保证实现定额所需的技术组织措施，并按定额要求严格考核，随时检查和掌握定额的执行情况，进行总结分析。定额太松，将起不到促进工人提高效率的作用，提高工时成本；定额太紧则容易挫伤工人的积极性。因此，劳动定额必须根据生产技术条件的变化定期和不定期地进行必要的调整和修改。修改定额不能太频繁，要稳定性和临时性相结合。一般定期修改的周期取1-3年，期限长短根据企业具体情况来定。生产条件稳定、劳动定额较准确的企业，修改期限可长些，反之则短些。当企业重大技术组织条件发生变化，对企业劳动定额产生较大影响时，也应进行临时性的定额修改。第十一章MRP/MRPII/ERP原材料需求计划(MRP)生产什么？主生产计划(MPS)计划订单制造订单生产作业计划采购订单采购计划计划修正通知需要什么？产品结构文件物料清单BOM有什么？库存主文件第一节MRP原理1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图1.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRPII。MRPII是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRPII逻辑流程图3.2物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清单物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（WorkingCenter）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务的同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。3.4提前期与计划展望期提前期与计划展望期提前期是指项工作从开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。3.4提前期与计划展望期装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。3.5工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。3.6工作日历工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。5.主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule-MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。5.主生产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning-RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。5.1粗能力计划的计算粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力计划的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡M