职业经理人的领导力和执行力

职业经理人的领导力和执行力2008.12前言我们是谁？——职业定位我们干什么？——主要职责我们怎么干？——履职途径前言我们是谁？——职业定位职业经理人：领导者管理者执行者我们干什么？——主要职责领导管理执行我们怎么干？——履职途径领导力执行力如何提升执行力一、借助领导力二、把握执行原理三、讲究执行技巧一、借助领导力领导力：通俗地说，就是领导者拥有的权力，说到底是一种对员工的影响力。借助领导力：通过科学合理地使用我们拥有的权力，通过提升我们的领导力来提升执行力。影响力从何而来？职位影响力个人影响力影响力从何而来？职位影响力强制性影响力奖励性影响力法定性影响力个人影响力专家性影响力人格影响力结论职业经理人在员工中的影响力，既取决于职位影响力，又取决于个人影响力，但更重要地取决于个人影响力；职业经理人在员工中的威信主要地不取决于他的职位，而取决于他的个人魅力。一、借助领导力（一）用好职位权力（二）提升个人魅力一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。四种不同类型的员工意愿0能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力领导者的两类行为指挥性行为：强加指点，严加控制，告知、命令、指示、监督、控制，着重于5W2H（What、Why、When、Where、Who，Howto、Howmuch）。支持性行为：关心、支持、鼓励、赞美员工，给员工创造条件，鼓励员工创造性地去完成任务。四种不同的领导风格支持性行为0指挥性行为支持式高支持低指挥教练式高支持高指挥授权式低支持低指挥指挥式低支持高指挥根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格高意愿、低能力低意愿、低能力低意愿、高能力高意愿、高能力指挥式：高指挥、低支持；强加指点，严加控制；促使能力提升。教练式：高指挥、高支持；既要指点，又要保持积极性；边指点，边激发兴趣。支持式：高支持、低指挥；让其参与过程中，激发兴趣，提高积极性。授权式：低支持、低指挥；放心、放手、放权；成功了，为其请功，失败了，分析原因，承担责任。一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。3、根据员工和我们自身不同的成熟度决定施加影响力的方式。下属的成熟度是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和对成就向往的程度等等。领导者成熟度的内涵成熟度领导权威理论水平领导艺术领导经验工作阅历威信声望责任心事业心工作熟练程度运用知识能力1。初步成熟小低差少短低一般一般一般2。较成熟较大较高较好较多较长较高较强较熟练较好3。成熟大高好多长高强熟练好4。高度成熟很大很高很好很多很长很高很强很熟练很好根据员工和我们自身不同的成熟度，决定施加影响力的方式命令命令说服参与命令说服参与授权说服参与授权授权参与授权授权授权423。。。4°1。2°3。领导成熟度0员工成熟度1°一、借助领导力（一）用好职位权力（二）提升个人魅力1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政治理论知识、经济管理知识、法律法规知识、科学技术知识，等等。2、精业务：做专家型职业经理人3、懂管理4、有能力：快速学习能力、正确思维能力、判断决策能力、知人善任能力、组织调配能力、沟通协调能力。5、有涵养职业银行家应具备的十大基本素质娴熟的银行专业经验（银行经验熟）宽泛的知识背景（知识背景宽）敏锐的市场意识（市场意识快）长远的战略眼光（战略眼光远）积极的创新理念（创新理念多）全面的公关技巧（公关技巧全）高超的组织协调（组织协调强）稳健的经营作风（经营作风稳）自觉的规范行为（自律规范好）高度的真诚可靠（真诚可靠久）二、把握执行原理（一）短板原理（二）第一原理（三）蜂王原理（四）渔蛇原理（一）短板原理短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。最关键的问题：短板在哪？如何发现短板？短板有什么特点？如何增大木桶的容量？蝴蝶效应一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。——洛伦兹民谣丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。（一）短板原理短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。最关键的问题：短板在哪？——往往在细节如何发现短板？——关注细节短板有什么特点？——动态、相对如何增大木桶的容量？——不断克服短板，加强部门协调。（二）第一原理第一原理：执行力的提升常常始于各种各样的“第一”。提升执行力，就是要抓住并利用各种各样的“第一”。起决定性作用的“第一”：第一印象第一个第一次第一人第一时间······达维多定律一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。——达维多（三）蜂王原理蜂王是一窝蜜蜂里的君王，也是唯一的一只母蜜蜂，蜂王到哪里，成千上万的蜜蜂就会跟到那里。这是自然界不变的追随现象。蜂王原理说明执行过程中领导者的核心作用，或者说，提升执行力，必须重视领导者的执行力修炼的表率作用。“我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子——IBM的最高层，50个人。我都记不得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫——我穿的是篮色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远！（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。）”——郭士纳《谁说大象不能跳舞？》鲦鱼效应鲦鱼因为个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。如果我们将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。（四）渔蛇原理从一则寓言的感悟：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得到更多的这种行为。奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。企业在奖励员工时最常犯的十大错误（一）1、需要有更好的成果，却奖励看起来最忙、工作最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；企业在奖励员工时最常犯的十大错误（二）6、要求和谐的工作环境，却奖励最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，却奖励某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。三、讲究执行技巧（一）沟通（二）授权（三）激励（一）沟通管理学上的双50%原理：管理者50%以上的时间都用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。（一）沟通1、有效沟通的衡量发送者发出的信息完整、准确；接受者能接受到完整信息并能正确理解；接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采取行动；发送者与接受者平时有良好的人际关系。（一）沟通智商：是指一个人认识事物、解决问题和创造性活动的能力，包括自学能力、记忆能力、表达能力、创造能力等。情商：是指人们准确地评价、表达、调整和发展自己情绪的能力。四类不同的职业经理人高智商高情商——春风得意高智商低情商——怀才不遇低智商低情商——一事无成低智商高情商——贵人相助（一）沟通1、有效沟通的衡量2、向上沟通向上沟通的心理障碍（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通上，还不如把时间花在工作上。（2）怕人家说自己拍马屁（3）越级沟通时，担心直接上司的误解（4）担心不被采纳或理解而给自己带来风险。向上沟通策略（1）发挥长处（2）迂回进言（3）“三多三少：多出选择题，少出问答题；多出多选题，少出单选题；多量化分析，少价值判断。（4）替领导担责分忧（一）沟通1、有效沟通的衡量2、向上沟通3、向下沟通向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言秀才买柴“荷薪者过来！”“其价如何？”“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的柴外表是干是的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰少，请减些价钱吧。）向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）注意全面沟通（4）自我显性和自我隐性的合理使用自我显性：指承认思想源泉属于自己而非他人或集体，承担个人评论的责任的一种沟通方法。自我隐性：指承认思想源泉属于他人或集体，不承担个人评论责任的一种沟通方法。结论当我们批评下属时，最好是能够采用自我显性的办法，直观地表达自己的观点。当我们表扬下属时，最好用自我隐性的方法，用别人的话表扬下属，让下属觉得他被更多的人所接受和肯定。向下沟通（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）注意全面沟通（4）自我显性和自我隐性的合理使用（5）善于倾听善于倾听的表现对对方的谈话表示关注和兴趣鼓励对方发表意见注视对方赞许性的点头和恰当的面部表情了解话语的内在含义总结和确认对方的意见听完对方的话再下结论倾听时应避免的做法任意打断眼光旁顾，姿态懒散，注意力不集中对方提问题时没有反应断章取义喧宾夺主（一）沟通1、有效沟通的衡量2、向上沟通3、向下沟通4、水平沟通水平沟通时要注意（1）要体谅谦让（2）要付出在先（3）要多用带有积极情感的词（4）要证明是双赢的结果（5）要多当面沟通（6）要利用非正式沟通（7）要谨慎对待越级沟通（二）授权授权：指在组织内部共享权力，或是将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成工作。（二）授权1、要正确对待授权授权的心理误区：（1）权力主义倾向（2）工作主义倾向（3）怕失去控制（二）授权1、要正确对待授权2、要把握授权原则授权原则（1）有针对性授权（2）因事择人，视能授权（3）权责利相匹配（4）逐级授权（5）信任授权（6）有效控制（7）及时奖励（二）授权1、要正确对待授权2、要把握授权原则3、授权的步骤授权的步骤（1）确定任务可授权之事：日常必须要做的事专业性强的工作规范化标准化的工作下属的发展机会把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的，只报告10%就行了。有困难干不了的工作，报告给我，该由我干的工作，我来干。确实难而费力的工作，我来解决。——李秉哲授权的步骤（1）确定任务可授权之事：日常必须要做的事专业性强的工作规范化标准化的工作下属的发展机会不能授权之事：年度工作思路干部的考核和培养涉及商业机密的工作政策、制度的制定把关授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人考虑其工作能力考虑其工作意愿考虑其工作量授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通明确告知下属，他完成的是怎样的任务介绍工作背景公开授权授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通（4）跟踪所有必须的资源一定要到位发现问题不必亲自解决工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言跟踪过程的三种控制技巧（1）命令跟踪（2）有效反馈（3）撤回授权（三）激励激励：指通过一定的手段，使员工的需要或者愿望得到满足，让他们工作的积极性和潜能发挥出来，以便完成组织和个人的目标。有效激励应把握1、要能满足员工需要不同层级领导者的需求排序需求排序高自排