联想执行力

ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司中国优秀公司如何打造执行力沈小滨高级管理顾问，运营咨询华南事业部总经理ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential这家企业是谁？花费6500万美元，成为中国第一家企业，登上国际奥林匹克舞台，为国际奥委会提供全球赞助，与她站在一起的是可口可乐、柯达、三星、通用、麦当劳、松下电器和Visa卡等国际著名公司。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential这家企业是谁？第一家打败国外军团的中国高科技企业，在业界取得中国市场占有率第一名！ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential这家企业是谁？这家企业，就是ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential这家企业是谁？ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential这家企业是谁？联想1984年从200万人民币起家，2003财年整体营业额为231.8亿港元，较去年同期上升14.5%，净利润为10.53亿港元。资产规模扩大了将近一万倍！ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential中国优秀公司如何打造执行力ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential优秀执行人才与优秀执行公司的特征优秀执行人才有什么特征？优秀执行公司有什么特征？ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential优秀执行人才与优秀执行公司的特征信守承诺优秀执行人才的三大特征结果导向永不言败文化保证优秀执行公司的四大特征组织保证第一推动人才保证ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的执行文化ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的执行文化联想八字方针---求实、进取、创新、拼博。求实–做事的原则：撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。–做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。进取–不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂。坚定地、扎实地迈向预定的目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前！–看准了的事就坚决去做，即使前面有一堵墙，推不倒，打一个洞也必须过去。–为了我国的民族工业，为了联想的荣誉，为了我们全体员工的共同理想，在世纪之年将再去战斗、去拼搏、去进行一场惊心动魄的世纪决战！ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的执行文化联想八字方针---求实、进取、创新、拼博创新–各级干部员工不能拘泥于条条框框，不故步自封、僵化、教条，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新！–在思路上要求大胆设想，在操作上要小心求证。创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。拼搏–把5%的希望变成100%的现实！ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的执行文化联想典故台历比方说，退出画面看画：看清自己在全局中的位置，知道什么时候应该个人服从集体，局部服从全局，舍小利求大益。能说会练“真把式”；光说不练“假把式”；光练不说是“傻把式”；“练”与“说”在联想并不矛盾，工作成绩是综合素质的表现。把个人目标融入企业长远发展：个人价值的实现，有赖于公司整体经营目标的实现，只有保持员工与企业的高度统一，才能有联想事业的快速发展。“缝鞋垫”和“做西服”：联想对人的要求是循序渐进的，首先要扎扎实实地缝好鞋垫，才能去做西服，拥有更大的发挥空间。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的执行文化强目标、强结果导向联想每年年初都要开规划会，制订企业的年度发展目标。公司的目标会层层分解到各个部门，最终落实到每个岗位，并分解到每个季度。案例1：联想的目标分解法案例2：杨元庆接班时向柳传志立下的军立状ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例1：联想的目标分解法联想每年年初都要开规划会，制订企业的年度发展目标。公司的目标会层层分解到各个部门，最终落实到每个岗位，并分解到每个季度。联想人把年初的规划会叫做“分炸弹会”，因为每一个销售指标都是炸弹，炸弹捧回家就甭想睡安稳觉了，除非年底完成任务，炸弹再完好地交还给老板：我这颗炸弹没炸！心里这时才放回肚子里，等着领奖金了。联想强调目标导向，这里边讨价还价的余地不大，通常重点都放在资源提供上，也就是给多少人给多少钱的问题。目标分上限、下限，各个事业部及其下属的二级部、处，在确定指标的时候，通常都会定出标准：什么样的是及格。杨元庆在这方面则走的更远。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例2：杨元庆接班时向柳传志立下的军立状2000年5月12日，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗时，向柳传志保证2000年“将联想电脑总体市场占有率提升到30%以上，台式电脑做到188万台，笔计本电脑做到12万台，服务器4万台，掌上电脑30万台，MP33万台，打印机8万台，主机板300万块。2001财年底，实现280亿的营业额，此后3年规划，实现营业额50%的递增，至2003年，整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右。“到2010年成为全球领先的高科技公司”“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”，实现联想创业者的梦想，这将是联想人、全中国人都为之骄傲和自豪的目标。“600亿元是一个什么概念？相当于中国一个中等省份的年GDP。联想人心里很清楚，600亿是原来柳传志等老一辈联想人估出的概念—要进入世界500强，营业额必须达到600亿人民币以上。但要实现600亿的营业额，现有的电脑业务就成了小儿科，必须拓展新业务。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的执行文化赛马中识别好马。你自己做得好不行，你必须比别人做得都好才有机会脱颖而出。拿业绩说话，看功劳不看苦劳。员工之间，经理、总经理之间，业务板块之间，几乎无不是在“在赛马中识别好马。杨元庆是一个做事公平、追求完美的人，在他手上这种“赛马中识别好马”的游戏被运用得淋漓尽致。在这方面，小杨甚至胜过老柳！案例1：怎样判断谁是老联想人？案例2：从第二位降到第八位的副总裁ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例2：怎样判断谁是老联想人？联想96%的人都是本科以上学历，在这里没有人傻。不付出超人的努力，就不可能成功。联想的干部都习惯于这种生活，从吃饭的速度，就可以判断一个人来联想的年限。熬夜加班的能力是另一个标准。这样的言传身教，大家都知道怎样才能拿出业绩。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例2：从第二位降到第八位的副总裁90年中期，联想主机板业务（QDI）一直是联想的一块心病，每年都有不同程度的亏损，在香港股市上非常扎眼，但QDI业务是联想香港发家的主业务，卖掉有损信誉。柳传志先后派去几员大将，都没能扭转局面。最后柳传志别无选择，把它交到杨元庆手上作最后一搏，不行再卖掉。杨少帅当时正蒸蒸日上，自己忙得不可开交，便派自己的二把手亲自出马，并当着其它副总裁的面放出话来：等你从QDI凯旋归来，以后就多帮我分担一些全面的工作。但结果这位副总裁没能如愿扭亏为盈，QDI成了滑铁卢，杨元庆气得七窍生烟，不得不亲自出马，兼任QDI总经理，一年之内扭亏为盈。但等杨元庆凯旋回来后，这位前副总裁便从第二位降到了第八位，后来别人都相继升任高级副总裁的位置，他则没有得到相应提拔。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的组织执行力ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的组织执行力联想是一个做事讲究章法的企业，一个问题出现了，联想人的反应是有没有规定，规定有没有错误或者漏洞，是否要建立新制度。案例1：联想著名的“做事三原则”案例2：联想的业务是怎样被分成“碗里的”、“锅里的”和“田里的”？ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例1：联想著名的“做事三原则”原则一，有规定的就要坚决按照定做；原则二，规定错了或者不合理的，在坚决按规定做的同时，提出修改意见；原则三，没有规定的，可以按照联想的企业文化先做起来，但是事后要有汇报，并着手建立新的规范。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例2：联想的业务是怎样被分成“碗里的”、“锅里的”和“田里的”？“碗里的”是指核心业务，是当前企业的利润支柱，联想的台式商用、家用、笔计本和主机板业务可划归此类。这些业务在今天看来，处于上升期，在未来3-5年里也是被不断挖掘潜力的业务，为公司创造主要的现金流业务。“锅里的”是指当前需要加大投入力度，尽快催熟的新业务，是企业未来二三年之后的重要利润贡献者。服务器、手持设备、外设业务等就是这样的业务，也是2001年联想最优先发展的业务。“田里的”是指企业为创造未来发展机会需要超前去探索的业务。服务类业务，特别是IT运营、IT服务，这些都是联想为了更远期的持续发展需要播种和长线培育的业务。把业务分成碗里的、锅里的和田里的，是联想把握业务发展的精髓，意味着联想要吃着碗里的，盯着锅里的，种下田里的。杨元庆称，联想对未来要走的路已是了然于胸，并按照这个规划定下了在不同时期的目标。ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential联想的组织执行力联想的激励机制激励机制是一个公司调动员工积极性，保持公司始终蓬勃向上的一个重要杠杆。联想非常重视激励机制，这也是能从中关村众多公司中脱颖而出的秘决之一。早年间，为了兑现给员工的年终奖金，柳传志甚至遭到过有关部门的处罚。案例：联想绩效考核的P值和Q值ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential案例：联想绩效考核的P值和Q值联想的绩效考核充分体现“结果导向”，每个季度末“秋后算帐”，领导找下属谈话，对一个季度的工作进行总结，然后打分。每个员工的考核结果分P值和Q值。P值是指部门完成任务的情况。联想特别强调团队精神，干好自己的工作不算好，只有整个团队达成了目标才会拿到相应的奖励。联想强调功劳，不强调苦劳，因为苦劳每个人都可以讲出一大堆，但是公司没有效益一切都白搭。Q值是个人表现部分。联想每个季度都会做一个正式的考核，考核的程序相当复杂。每个员工根据自己季度初设立的目标（这个目标是季度初和直接上级一同设立的），逐项进行总结，给自己打分，然后领导打分，双方进行沟通和确认；如果不能达成共识，可以向更高一级的领导反映，如果达成共识则拿这个成绩同其它同事一起进行正态分布进行排队。排队分五级，一般A-占10%，B+占10%，B占70%，B-和C占10%。B相当于及格线，A-是非常好，B