知人善任执行力

知人善任用能执行的人人才无疑是企业最重要的一种资产,尤其在社会变化越来越快,不确定因素越来越多的今天,更是如此。企业之间的竞争,最根本的是人才的竞争,没有一流的人才,就不会有一流的公司,没有优秀的人才,就不会有企业的发展与壮大。决定你的企业明天是前进还是后退的就是你的企业拥有什么样的人才,而不是你拥有多少资产。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾针对人才的重要性这样描述道:在人、财、物、时间、空间诸多因素中,人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体,是企业的活力之源。的确,人才就是一切,有优秀的人才才可能在竞争激烈的今天站稳脚跟。人才,以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力是企业最宝贵的资产O-、你该用什么样的人1111111[||--人才对企业的兴衰至关重要,这一点毫无疑问O但我们也必须注意到,每个人与每个人都各不相同,人的性格各异,能力不一;而另一方面,每个企业与每个企业的情况也千差万别,需要的人才各不相同O有的需要更多电子技术人才,有的则需要更多的其他方面的人才。但对于-个欲建立执行力组织的企业来讲,不论需要什么专业的人才,他们应具有一个共同点一一执行力。如果你打算建立执行力组织,你就必须用能执行的人,用执行力强的人。那么,这些人有什么特点呢?换句话说,你该用什么样的人呢?(一〉能领导到人完成任务作为一名领导者,不可能事元巨细,事事亲躬,?则一个人的精力、时间有限,二则领导人也不是上帝,并非万能,对于某些具体的业务，他可能还不及一名普通的一线员工做得更好O但领导必须完成任务,领导别人一起来达成目标,这是对领导的基本要求,也是领导者的必备技能。但能切实做好这一点的领导者并不很多O有的领导者娱贤妒能,对有才华的人竭力封杀,也有领导者事事力求亲躬,弄得反而耽误了重要的事情;还有的则干脆把任务交给下属去做,然后放手不管,不闻不问,不进行跟踪,这样肯定不会有好的业绩。一名称职的领导者,必须能够分清主次,指挥下属完成任务。石油大王保罗·盖蒂就是这少数的称职的领导者之一O保罗·盖蒂的领导艺术保罗·盖蒂→贯注重通过有效地指挥下属工作来达成任务。一次一个名叫乔治·米勒的人被保罗·盖蒂派去勘测洛杉矶郊外的一些油田。米勒先生是著名的优秀管理人才,对石油行业很在行,而且勤奋、诚实,管理企业也有→套。所以保罗·盖蒂给他以十分优厚的待遇。为了考察米勒的真正本领,保罗·盖蒂在米勒到岗后一个星期到洛杉矶郊外油田去视察,结果发现那里的面貌没有多大变化,仍然存在不少浪费及管理不善的现象。如员工和机器有闲置现象,工作进度慢。另外,他还了解到米勒下工地时间很少,整天呆在办公室O因此,该油田的利润并没有提高。针对这些状况,盖蒂要求米勒提出改进的措施。一个月后,盖蒂又突然到那里去检查,改进还是不大,因此他有点生气,很想训斥米勒→顿。但经过思考他冷静下来,他相信米勒是有才干的,但为什么他到位后没有多大建树呢?盖蒂认为有必要找米勒谈谈。盖蒂在米勒办公室坐下,尽管他没有板起脸孔,但还是严厉地说:我每次来到这里不会太久,总能发现有许多地方可以减少浪费,提高产量和增加利润,而你却整天坐在这里无动于衷。米勒说出了他的顾虑和想法:那是您的油田,油田上的一切都跟您有切身的关系,所以您有如此锐利的眼光,能看出一切问题来。米勒的回答大大震动了盖蒂,这话让他想了好几天。他想,人的行为动机、动力和利益是密切相关的,动机和利益一致了就会产生动力。据此,盖蒂决定在用人上进行一次大胆的尝试。他再次找米勒商谈。他见面后直截了当地说:我打算把这片油田交给您,从今天起我不付给您工薪,而付给您油田利润的百分比;这正如您所明白的,油田愈有效率,利润当然愈高,那么您的收入也愈多。您同意这个做法吗?米勒思索一番,觉得盖蒂这一做法对自己虽然是个压力和挑战,但亦是一个展示自己才干和谋求发展的机会,于是欣然接受了。从那一天起,洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系,他对这里的一切运作都精打细算,对员工严加管理。他把多余的人员遣散了,使闲置的机械工具发挥最大的效用,把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整,减少了人力和物力的浪费。他改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法,几乎每天都到工地检查和督促工作。两个月后,当盖蒂又一次去洛杉矶郊外油田视察时,他高兴极了,这里没有浪费的现象了,相反,这里的产量和利润都大幅度增长了。这次尝试,米勒的潜能得以发挥,并大幅度增加了工资,而盖蒂的收入更是呈几何级数的增长,并探索出了一条用人之道,可谓一举两得。保罗·盖蒂大胆起用有才干的人,他并没有因为米勒是著名的优秀管理人才而打压他,而是委以重任。盖蒂也没有天天守在米勒身旁,更没有放任不管,而是隔一段时间就去检查,看看情况如何。发现问题，及时采取有效措施，调动米勒的职极性,从而最终完成任务。盖蒂表现出非凡的领导能力。(二)能有效激励下属激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每一天都必须精神充沛、斗志昂扬,领导者应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。作为一名领导者,应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声音和尊严O如果你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊严和奖励如果你能创造出一种接受一切建议的气氛,你就能有效地激发员工的热情。如果你想建立一个执行力组织,你就必须做到这一点,并且选用这样的人才。杰克·韦尔奇在这一方面就做得非常好。无处不在的韦尔奇韦尔奇是GE公司的董事长兼CEO。在GE公司,有这样一句话:韦尔奇无处不在。之所以这样说,是因为这位掌管着数百亿美元资产的CEO,却能够与50多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通。GE公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的交流。GE的员工会随时收到GE公司的e-mail,每个GE员工都曾为收到有韦尔奇签名的e-mail而惊喜,但后来会感到很自然,因为,他会经常把他对公司的看法直接告诉你。在没有e-mail的年代,对海外员工,韦尔奇的便条式管理是通过传真实现的O有→次,GE公司的一位经理一连几周坐立不安,因为他即将向韦尔奇,公司60岁的、以严厉著称的董事长汇报工作,这位经理对韦尔奇承认说:我很紧张。我的妻子曾对我说,如果我的报告不能通过,她将把我赶出家门。这天下午,当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时,他让人将一打玫瑰花和一瓶DomPerignon牌的香槟酒以及他那出了名的手写便条送给那位经理的妻子。便条上写道:你的丈夫今天表现得非常出色。我们很抱歉几周来让他和您倍受煎熬。尽管他的一只眼睛盯着公司的效益,韦尔奇还是将一半的时间用在他的员工身上。每年有数千名员工收到韦尔奇亲笔写的便条,这些便条通常是先由传真发送过来,然后两天后收到原件。作为一个极大扁平化的组织,个人被授予较大的灵活和权力,在GE公司,少有请示汇报,上下级的关系是协助的关系,老板只是个激励者、资源调配者,而不是动作指导者。在GE公司,经理挂在嘴边的一句话就是:你告诉我,我怎样才能帮到你。也许,只有这样,创造的动力才会源源不断迸发出来。这在其他企业也许是不好理解的一件事,四位GE员工从不同岗位上跑来参与记者的小型座谈会,他们竟然没有必要得到上司同意,有的是来之前通报一声,有的甚至还没有打招呼。GE员工说这是信任。而在我们看来,这是激励。韦尔奇感染着每一个接触到他的人,让你用GE的思想去想,用GE的话去做,正如韦尔奇所言:我们用不同的语言,却说同一种话:六个西格玛。像韦尔奇这样,亲自给员工写便条的CEO在当今太少见了。也许有人认为这样做太浪费时间了,但我们看到的是GE员工的元限的活力与创造力。如果没有韦尔奇花那么时间去写便条、发E-mail,GE公司会有同样的士气吗?这一点值得怀疑。元论如何,在激励下属方面,韦尔奇做出了一个很好的榜样,也实证地表明了激励员工的作用与价值O韦尔奇的做法、思想值得每一位领导者去学习、效仿,去深入地思考。(三〉果敢地进行决断作决策是领导者的一项重要任务。领导者会经常遇到十分袜子的染缸策,比如人事决策、财务决策。决策时是否采敢,反映了决策者的情感强度以及应变能力O一位称职的领导者,总是能J够在面临棘手问题时,果敢决断。对于那些不称职的经理,敢于进行及时处理,直至让其走人;对于不合适崎投资项目,敢于拒绝、停止,对于意见分歧,敢于坚持自己的意见并去实施自己的计划,无论遇到多大困难,都要想方设法去完成计划O盖洛克就是这样一个果决的人。果敢决断的盖洛克盖洛克与克拉克共同创办了一家代理商公司。一开始,公司发展十分顺利。克拉克和盖洛克二人既分工又合作,克拉克当外场,应付顾客和委托商品;盖洛克则多数时间是做内场,负责账目和业务资金,二人合作还算默契。克拉克以前总是赞扬盖洛克认真,说他做事情一丝不苟到了极点,常常把数字精确到小数点后第二位。不过克拉克觉得自己年龄大一些,在商场上混得时间长,总是以老大哥的身份自居,动不动就教训盖洛克不懂人情世故。面对他一副自以为是的样子,盖洛克不以为意,尽心尽责地办好公司。开业后不久,公司就遇到了一件麻烦事。那年美国中西部遭霜灾,农作物差不多颗粒无收。农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金。这种突如其来的要求令克拉克慌了手脚,每天都唠唠叨叨地说公司拿不出这么大的一笔钱来。面对意外情况,盖洛克却胸有成竹,准备去银行贷款。但是贷款需要的抵押品从哪儿找呢?盖洛克相当有办法。他把公司账目拿给银行总裁,当总裁看到账目-清晰,每一笔账都能按时兑现时,对面前的这个年轻人就多了几分倒卖声终于答应贷给他所需要的资金。此后,克拉克再也不敢以老大哥自居了，二人的地位也有所改变,盖洛克在公司中声誉日隆。当盖洛克领导着他的公司走向石油领域,准备大展鸿图的时候,他与合作伙伴克拉克因经营问题产生了矛盾。克拉克虽然对公司业务还算尽心尽力,但在生意上,尤其是大生意,需要做出重大决定的关键时刻,克拉克往往举棋不定。他这种反复出现的犹豫不决的态度,耽误了许多买卖的大好时机,也使一向冷静忍耐的盖洛克大为光火。他们二人在决策上的矛盾日趋尖锐,有时甚至互不相让。他们两个人的矛盾终于在关于扩大在石油业的投资问题上彻底爆发了。盖洛克要从公司拿出一笔资金来扩大投资,而克拉克则认为这是在拿公司的命运开玩笑,坚决不同意。这时盖洛克更加认清了克拉克优柔寡断的性格,认为他不适合当长期的合作伙伴。盖洛克终于痛下决心,决定通过内部拍卖与克拉克争购公司控制权o最后盖洛克赢得了这一仗,获得了独立经营公司的权力。+合伙与否以及公司的发展方向无疑是一个公司的重要决策,也是领导者所面对的十分棘手的问题。在盖洛克面对这些难题时,没有犹豫,果敢决断。他看到克拉克的优柔寡断已经影响了公司的发展,决定与他噜购控制权。他也看到公司的方向,尽管克拉克极力反对,他还是大胆坚持。这些都表现出了一个领导者应有的果断与勇气。(四)能对计划跟踪要想顺利完成计划,就必须对计划进行跟踪。在计划实施过程中,但往会出现许多原先未曾预料到的情况。如果领导者没有跟踪计划,就不可能对出现的新问题进行及时决策,改进计划,当然计划就不能得到很好的执行。因此,从这个意义上讲,跟踪是执行的核心所在。如果你要建立执行力组织,就必须使你的员工能对计划及时跟进,必须选用能跟踪计划的人才。一旦决定了一件事,就要相应地制定一份跟踪计划O跟踪计划的内容应包括如下几项:目标是什么?什么人负责这件事?什么时候、通过什么方式、以及使用何种资源完成任务等。在跟踪的过程中,就可以针对出现的问题,适当调整实施计划、协调资源等,以便保证按时完成任务。如果你不能保证做到跟进计划,那么就不要开始这项计划。如果要在你的企业里达成执行力,就必须能对计划跟踪。不仅领导者本人要做到这一点,而且你的各级经理、主管都要如此。换句话说,你必须选择能对计划跟踪的人才。企业最重要的是人才,任何一个优秀的企业都会视人才为资本,无论哪个公司都想寻求优秀的人才。人才是企业最重要的资源。引导事业成功的是人,造成失败的也是人O管理人员尤其重要,是企业顺利运转的支柱。西门子公司就非常重视对管理人员的选择。西门子公司的用人标准西门子公司对所选用的管理人员要求非常严格。西门