生产与运作管理第六章生产运作系统战略决策

生产运作管理生产运作系统战略决策Chapter66-1学习目标学过本章以后，你将能：了解或描述：运作能力计划的重要性定义和测量运作能力的方法决定有效运作能力方案的因素用来评价运作能力方案的方法6-2雀巢公司原料供应方面的季节性问题需求季节性的问题预先存储特惠装和产品促销生产能力调整思考季节性需求的产品企业如何解决季节性问题？为什么季节性产品的能力计划设计非常重要？6-3运作系统的设计原理6-4现代企业运作系统的功能目标用户、产品和运作系统的关系识别用户的需求：产品特点、质量、数量、价格、服务和交货期提供产品或服务企业的竞争战略体现运作系统创新、质量、柔性、成本、继承性和时间控制运作系统的设计原理—continued6-5运作系统的主要功能目标产品特点产品质量产品数量产品价格服务交货期运作系统的设计原理—continued6-6运作系统的结构结构化要素工艺流程布局生产能力运作系统的集成非结构化要素人力资源及组织策略生产计划策略库存策略质量管理策略运作系统的设计原理—continued6-7运作系统的结构运作系统的功能、结构与两类要素之间的关系运作系统的结构是为运作系统的功能服务的运作系统的结构化要素以及非结构化要素的内容及其组合形式决定了运作系统的结构结构必须与功能相匹配，结构中结构化要素又必须与非结构化要素相匹配运作系统的功能目标随外部环境的变化而及时调整定义和测量运作能力6-8定义设计运作能力：一个运作、工序或设施实际的最大产出有效运作能力：设计运作能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分有效运作能力通常小于设计运作能力，而实际产出通常小于有效运作能力两种系统效率定义和测量运作能力6-9定义两种系统效率运作效率实际产出/有效运作能力运作利用率实际产出/设计运作能力决定有效运作能力的因素因素内容设施因素设计、选址、布局、环境产品因素设计、产品组合工艺因素产量能力、质量能力人力因素工作内容、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习效率、缺勤和跳槽运行因素进度安排、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障外部因素产品标准、安全条例、工会、污染控制标准定义和测量运作能力—continued行业投入产出汽车制造人工小时，机器工时每班生产的汽车数钢铁工厂炉膛尺寸每天生产钢铁的吨数石油精炼精炼炉尺寸每天生产燃油的升数农业农田面积，母牛数量每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量饭馆餐桌数每天招待的客人数剧院座位数每场演出售出的票数零售店店铺面积每天实现的收入6-10运作能力的测量没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况运作能力度量方法的一些例子运作能力规划的关键决策6-11运作能力规划中的关键决策所需资本的数量变化的时间性整个系统的平衡的保持设施和劳动力的柔性程度运作能力缓冲当未来需求存在不确定性因素时，设计的运作能力超过预期需求。需求的不确定性程度越高，需要的缓冲能力越大运作能力规划的关键决策—continued6-12运作能力规划的步骤估计未来运作能力要求对现有运作能力及设施进行评估，找出差距确定满足要求的可行性方案对每一个方案进行财务分析评价每一个方案的关键定性问题选择一个可执行的方案实施该方案监控结果确定对运作能力的需求6-13确定运作能力需求的一个合理方法是取得对将来产品需求的准确预测，将对产品的需求转化为对运作能力需求的数量和时间，进而决定需要如何改变运作能力制定运作能力方案的考虑因素6-14需考虑的因素将柔性设计融入系统考虑生命周期的阶段性投入期——运作能力投资要慎重成长期——企业的市场份额增长率如何；竞争对手如何；成熟期——可以通过降低成本和充分利用运作能力来提高赢利能力衰退期——可以将多余运作能力卖出，或推出新的产品或服务，也可以转移运作能力至劳动力成本较低的地区制定运作能力方案的考虑因素—continued6-15需考虑的因素全盘考虑运作能力的变化尽量避免运作能力需求的大起大落明确最优运行水平规模经济规模不经济纵向一体化运作系统沿着纵向集成的一种方式制定运作能力方案的考虑因素—continued6-16纵向一体化纵向一体化决策的内容方向决策后向集成前向集成范围决策：走多远平衡决策：企业生产的各阶段能力是否完全平衡各阶段完全平衡：技术是否可行、规模经济是否合理不完全平衡：产品自制还是外购？制定运作能力方案的考虑因素—continued6-17纵向一体化纵向一体化与成本的关系对增加的盈利与增加投资的成本进行权衡决策权衡自产自销与由专业企业生产、销售的成本与效率之间的关系纵向一体化与控制的关系避免前后向的变动造成生产大幅度波动避免前后向的竞争压力有利于信息畅通有利于相互之间的合作与协调对供应材料的质量、交货期、价格等能加强控制制定运作能力方案的考虑因素—continued6-18纵向一体化纵向一体化的缺陷增加了投资风险从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手不易随市场变化而调整纵向一体化以后，企业要面对文化的差异、技术的差异、工作流程的差异和标准化的差异等等，需要不断的协调与磨合制定运作能力方案的考虑因素—continued6-19构建虚拟企业（VirtualEnterprise,VE）一种企业之间共享风险与收益的典型的多方位的、目标导向的长期合作关系优点防止纵向一体化带来的缺陷带来传统交易关系所没有的更多的资源承诺为合作各方带来长期战略利益制定运作能力方案的考虑因素—continued6-20构建虚拟企业（VirtualEnterprise,VE）采用虚拟企业战略之前，需判断是否能够：增加产品的价值改善营销效果强化运作管理增强技术力量需要注意的问题核心竞争力的保护制定运作能力方案的考虑因素—continued6-21业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）迈克尔·哈默：业务流程再造是“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善。”使企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），即“3C”为特征的现代企业经营环境制定运作能力方案的考虑因素—continued6-22业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）BPR的基本思想以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应外界环境变化的目的观念重建是前提，组织重建是保证评估运作能力规划6-23成本—产量分析集中分析成本、收益和产量之间的关系目的是估计不同运行条件下组织能取得的收益用于比较运作能力方案成本—产量分析方法需要明确给定产品所涉及发生的所有成本，包括固定成本和可变成本符号说明评估运作能力规划—continued6-24成本—产量分析方法符号说明假定单位产品可变成本不随产量发生变动产品每单位收益不随产量变化而变化所有产出都被售出符号含义符号含义符号含义FCVCv固定成本总可变成本单位可变成本TCTRR总成本总收益每单位收益QQBEPP产量盈亏平衡产量利润评估运作能力规划—continued6-25成本—产量分析方法VCQv；TRR×QPTRTCRQ(FCvQ)整理得：PQ(Rv)FC获得某一利润所需的产量为：Q(PFC)/(Rv)总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为：QBEPFC/(Rv)评估运作能力规划—continued6-26算例一个小型纺织品商店的固定成本是$46000，每件售价$40，变动成本估计是价格的一半求找出收支平衡点QBEP销售3000件的利润（或者亏损）是多少？评估运作能力规划—continued6-27解答BEP460002300400.540FCQRv（件）()3000(4020)4600014000PQRvFC（美元）评估运作能力规划—continued假定条件优点1．所有的成本和数量都是已知的2．成本和数量的关系是线性的3．所有的产出都能卖掉1．简单并易于理解2．关注利润3．可以应用代数或者图形方法来表示6-28收支平衡分析的假定条件和优点成本—产量分析方法的使用条析必须验证对于某一特定情况它所隐含的假设是否得到满足要求固定成本和可变成本是可分离的评估运作能力规划—continued6-29财务分析现金流：从产品或（服务）的销售或其他来源（如出售旧设备）中获得的现金收入与工人工资、原材料成本、管理费用和税收等现金支出之间的差值现值：一项投资计划所有未来现金流的当前值三种常见方法回收期法现值法内含报酬率小结6-30本章学习了：运作系统的设计原理运作系统的功能目标、结构运作能力及其测量运作能力规划的关键决策制定运作能力方案的考虑因素评估运作能力规划成本—产量分析财务分析