生产与运作管理综合生产计划

第六章综合生产计划•计划管理的一般概念•综合生产计划策略•MTS企业年度生产计划的制定•MTO企业年度生产计划的制定主要内容§6.1计划管理的一般概念计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合理的计划下才能很好的进行。按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)，执行计划(Do)，检查计划执行情况(Check)，拟订改进措施(Action)。PlanDoCheckAction一、企业计划的层次企业计划一般可分为三个层次：战略层战术层作业层战略层计划涉及企业的经营领域、产品方向、生产规模、投资、研发、生产设施建设等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标。包括综合生产计划、销售计划、主生产计划等。作业层计划是确定日常生产经营活动的安排，如生产作业计划、采购计划等。战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）适中（一年）短（月，旬，周）计划的时间单位长（1年）适中（月，季）短（日，班，时）空间范围企业，公司工厂车间，工段详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层，部门领导低层，车间领导特点资源获取资源利用日常活动处理不同层次计划的特点资源计划综合生产计划（Aggregate）需求预测主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）车间作业计划（PAC）库存信息能力需求计划（CRP）时间能力计划物料清单（BOM）工艺文件二、企业生产计划的体系物资供应计划（PM）三、综合生产计划（Aggregateplanforproduction）综合生产计划总体生产计划或生产计划大纲，是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需求的一种计划。综合生产计划是实现企业经营目标的最重要计划，是编制生产作业计划、指挥生产活动的龙头，是编制能力需求计划、采购计划、劳动力需求计划等的重要依据。综合生产计划一般是一个中期（2～12个月）生产计划，处理的对象以产品级为主。•综合生产计划•目标•主要目标：按时完成生产计划，满足预期需求•其他目标：使劳动力或存货水平的波动达到最小，或使服务达到一定的标准•做好综合计划须具备的条件•预测总的销售及产出量•经理们必须在综合条件下对合理的中期计划作出一定的预测•经理们必须能决定所有相关成本•部门经理们必须开发出将预测和成本联系起来的模型四、生产计划的指标体系1.产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等2.产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等3.产品产量指标生产多少4.价值指标（1）产值（2）销售收入（3）工业增加值5.出产期五、生产计划的编制步骤1.调查研究、收集资料，确定目标（1）需求分析与预测、（2）资源分析、（3）能力分析2.统筹安排，初步提出计划指标内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。3.综合平衡确定生产计划指标4.确定计划方案5.实施计划，评价结果滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。六、滚动计划法滚动计划的形式与特点：1.五年一滚动2.一年一滚动3.一个季度一滚动4.一个月一滚动在制定滚动计划时，将整个计划期分为几个滚动期，第一个滚动期的计划制定得比较详细，第一个滚动期的计划略细，依次渐粗。当第一个滚动期的计划执行过半时，再将下一个滚动期的计划具体化，并作必要的修正。同时，将原来的中长期计划的起始年份和结束年份均向前推移一年，以此类推。2011-2015年的五年计划详细较细较粗20112012201320142015本年实际完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析外部环境变化经营方针调整2012-2016年的五年计划详细较细较粗20122013201420152016滚动计划的编制流程①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。③采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。滚动计划的优点：滚动计划案例介绍滚动计划让S公司插上成功的翅膀（一）生产能力的定义生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。（1）企业的生产性固定资产。（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。七、生产能力生产能力度量(Measureofcapacity)企业类型可用资源输出物汽车制造业人工时间,机器时间辆(台)/班钢铁公司高炉的尺寸吨/周石油化工炼油厂的规模加仑/天农业耕地面积吨/年餐馆桌子数进餐人数/天剧院座位数上演场数/周零售营业面积,收款台营业额/天（二）生产能力的种类（1）设计能力是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。（三）影响生产能力的因素（1）生产性固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。（2）生产性固定资产的有效工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。①制度工作时间（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数②有效工作时间（3）固定资产的生产效率产量定额台时定额(四)生产能力的核定步骤1确定企业的经营方向2组织和收集资料3计算、核定生产能力（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力(五)单一品种生产条件下生产能力的计算1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）单台设备的生产能力M0=T有效/t(t—单位产品台时定额）或M0=T有效×p(p—单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力取各工序生产能力平衡后的结果。2.设备组生产能力的计算M1=M0×S(S—设备组的设备数量）3.工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。4.企业生产能力的确定020406080100120钻床组车床组镗床组刨床组铣床组磨床组生产能力(六)、多品种条件下生产能力的计算1、代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算用代表产品表示的生产能力M0=T效×S/t0（3）计算产品换算系数Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量Q0i=Ki×Qi[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为220，100，190和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按工作五天计算）[解]（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力(365-104－11)×2×8×(1-0.1)×12100=432（台）（3）计算各具体产品的生产能力M0=产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲①②③④=①×③ABCD2201001905050701001500.50.71.01.51107019075合计445以代表产品计算生产能力换算表2、假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（1）计算假定产品台时定额(tm)tm=∑tidi(i=1，2，3，……，n)其中：ti——第i种产品单位台时定额di——第i种产品占产品总产量的%（2）计算假定产品生产能力Mm=T效·S/tm（3）换算为各具体产品的生产能力Mi=Mm·di(i=1,2,……,n)[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按五天工作计算）。产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③④=②×③⑤⑥=⑤×③ABCD10080150170200250100500.200.160.300.344040301785601281445001.00127425（注）417注：[(365–104-11)×2×8×(1－10％)×15]÷127＝425§6.2综合生产计划策略一、综合计划的目的1.平衡需求与生产能力市场需求总是不断起伏和波动的，而企业的生产能力又是相对稳定的。因此，企业必须及时调整（增加或减少）生产能力，以适应需求的变化。2.为非均匀需求制定合适的计划策略制定几种处理非均匀需求的策略，并进行成本的计算与比较，从而选择合适的计划策略。二、综合计划需要考虑的成本1.基本生产成本包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。2.与生产率变化相关的成本这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。3.库存成本包括存储费、保险费、库房及设备的折旧费、利息及货损等。4.延期交货成本包括赶工生产成本、延期交货损失等。5.转包成本三、综合生产计划的制定策略•追逐策略当需求发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动。优点：投资小，无订单拖欠。缺点：容易造成劳资关系疏远。•稳定劳动力水平——调整工作时间策略通过调整工作时间（加班或缩短工作时间）以适应需求波动。优点：避免了解雇工人所付出的情感代价和解聘费用。缺点：提高了劳动力成本。•平准策略通过调节库存水平，允许订单拖欠和缺货等方法，来保持稳定的产出和稳定的劳动力水平，以适应需求波动。优点：人员稳定，产出均衡。缺点：降低了顾客服务水平，增加了库存。确定每个时期（月、周）的需求量计算现有的生产能力确定企业的库存策略及库存水平计算正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)拟定多个计划方案（加班、转包等），并计算各方案的成本比较各方案的成本，选择最令人满意的计划方案。四、制定综合计划的步骤五、处理非均匀需求的策略1.由库存调节的策略——以不变应万变这种策略就是不增减工人人数、不加班加点，维持正常的生产水平，仅仅通过库存来应对需求的不稳定。如下同所示：时间需求/生产量1月2月3月4月5月6月7月图例需求量生产量这是一种以不变应万变的策略，即需求上升时，不增加产量；而需求下降时，也不减少产量。由于生产率（周产量或月产量）保持不变，当需求下降时（淡季），库存量就会上升；而需求扩大时（旺季），就用淡季积压下来的产品来满足增加的需求，库存就会减少。这种策略可以不必按最高需求配备生产能