谭小芳打造高效执行力的绩效管理

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动———“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论？都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。苏格兰谚语“对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风”。一个企业要在商海中乘风破浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线上。那么，由什么可以保证做到这一点呢？答案就是：战略！执行！《财富》多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是战略本身不好，而是因为战略执行得不好。一、执行力是企业成长的关键毋庸赘言，战略是企业安身立命的根本。一项符合逻辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，再好的战略构想也可能是纸上谈兵！在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，我们面临的挑战就是企业的执行力。新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。海尔集团的执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。海尔之所以成功──因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。要求：1、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；2、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；3、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地执行下去；4、倡导形成良好的执行文化1.什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发起，并首先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力，我们一般称之为“执行能力”或“执行力”。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。2.执行力组织的三个核心流程设计战略流程运营流程人员流程执行力三大流程的关系战略流程界定了企业希望行进的方向人员流程界定哪些人该参与其中营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断的会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群志同道合的人在车上，而将那些不合适的人适时地请下车。高执行力组织的5大特征1）建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。2）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。3）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以一种开放的对话，凝聚所有员工，为共同目标而努力。4）执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。5）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力。2.1企业战略流程设计企业理念----企业文化管理及其改革使命目标•战略目标---企业战略管理•年度目标---企业目标管理目标分解---SMART准则部门目标---组织结构设计个人目标---职位分析、人员配置工作计划---计划管理•绩效管理•绩效管理绩效跟踪绩效反馈激励授权解决问题项目管理团队建设•绩效评估奖励系统发展系统部属培训发展在职指导职业生涯规划人流物流资金流信息流时间高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖酬高绩效、高潜力员工。2.2.企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求:v高执行力的员工素质模型开发；V基于执行力的管理者角色重塑;v以执行力为重点的绩效管理系统变革;v体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;v适当处理业绩不良员工。执行是企业领导者的主要工作领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：v挑选各级主管、v设定战略方向、v实施绩效管理。这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？GE:韦尔奇人才框架高低能力文化亲和力强弱A(骨干层)A3(核心区)A2(限用区)A1(危险区)B(基本区)C(待淘汰区)(储备区)具有正确的价值观例：GEFatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE：人力资源管理/继任计划表管理寓言----钓螃蟹的故事钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。2.3.企业营运流程的设计研发制造营销服务投入产出用户管理支持流程•人力资源管理流程•财务管理流程•物流管理流程•信息管理流程•行政管理流程ManagementByObjectiveMBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCardBSC平衡计分卡80年代90年代2000年以后绩效管理的发展目标管理目标管理制度已流行数十年了，然而目标管理制度难于达成企业内各部门的战略连接。原因在于，在目标管理制度下，个人目标的设定是在所属部门的目标下所产生的而部门目标又局限于部门功能定位下较狭隘范畴的思维。因此，目标管理容易偏重于短期，战术性的目标。它反映了传统组织对单一工作的界定和要求，它期望员工在既定的工作范围内将任务做得更好。关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。《财富》杂志《财富》曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。“平衡记分卡从1992年发明以来，一直被一些勇于创新的公司所推崇，据1999年的《财富》杂志公布的数据，世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐在近几年扩展为一种战略管理工具。”二.用平衡积分卡创造执行优势1.平衡记分卡概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：•财务角度：我们怎样满足股东的要求？•客户角度：客户如何看我们？•内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？•学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？顾客面为了达成我们的愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？内部作业流程为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？学习与成长面（创新的概念）为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？愿景与策略平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。平衡积分卡就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。飞行高度飞行速度耗油量平衡积分卡是一种管理思想2.平衡计分卡的组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：•内部员工满意度•部门协作满意度•员工能力公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益内部营运类指标例如：•安全事故率•工程项目完成周期率•工程项目质量•返工率平衡计分卡是战略分解和检测的工具需强调把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重