GE战略实施总结

1大量免费管理资料下载管理之家论坛战略实施2大量免费管理资料下载管理之家论坛`19811981`1994反馈战略与绩效变革思路期望成果实施与执行执行结果组织HR领导3大量免费管理资料下载管理之家论坛的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳1953—1970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪1970—1981年总裁：博希1981—2001年总裁：韦尔奇4大量免费管理资料下载管理之家论坛公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的GE5大量免费管理资料下载管理之家论坛斯密迪观点：GE分权经营的特点Ø要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。Ø一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。Ø管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。6大量免费管理资料下载管理之家论坛个部门，相互独立，经理负责管理Ø经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争Ø各部门按“责、权、利”三要素进行管理Ø部门经理调换频繁，任期为两年半Ø在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题Ø用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡Ø……7大量免费管理资料下载管理之家论坛分权管理的特点Ø部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心Ø系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败Ø销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？8大量免费管理资料下载管理之家论坛年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划9大量免费管理资料下载管理之家论坛制战略事业单元（StrategicBusinessUnit）10大量免费管理资料下载管理之家论坛公司级——集中解决长期使命与目标集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划组织结构的四个层次11大量免费管理资料下载管理之家论坛事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境对外部环境变化作出战略反应12大量免费管理资料下载管理之家论坛事业领域重组行业吸引力经营实力强中弱高中低投资/成长选投/赢利收利/弃卖13大量免费管理资料下载管理之家论坛激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的经理的关键能力激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业绩为将来获利的业绩其他因素投资/成长选投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%14大量免费管理资料下载管理之家论坛高级行政人员直接介入制定战略规划总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”15大量免费管理资料下载管理之家论坛改善外部经营环境“我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”——雷格·钟尼斯GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。16大量免费管理资料下载管理之家论坛机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！17大量免费管理资料下载管理之家论坛亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）1981年经营业绩雇员40.4万人18大量免费管理资料下载管理之家论坛杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”选择韦尔奇19大量免费管理资料下载管理之家论坛韦尔奇的使命：用10—15年时间将GE带上一个新的台阶20大量免费管理资料下载管理之家论坛组织变革的战略远景*“无界限”*小型公司与大型公司并举公司战略——事业领域核心化（三环战略）经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，其经营成果必须是市场上No.1或No.2战略思维模式转变思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”21大量免费管理资料下载管理之家论坛“无界限公司”（内部和外部）自信S1简化S2速度S3群策群力（内部和外部）事业组合变化（竞争优势来自市场）质量成本3SS业务流程分析与重组22大量免费管理资料下载管理之家论坛三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资23大量免费管理资料下载管理之家论坛组织结构与战略的组合成为一种竞争优势Ø公司小型化Ø由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作期望成果24大量免费管理资料下载管理之家论坛冲击建设§削减人员§缩小规模§公司重构15年削减人员50%（40.4万减至22.1万)砍掉350多个部门和生产、经营单位,管理层次由12层压缩为5层§建立新的GE§不断改进§不断强化战略实施的两大努力25大量免费管理资料下载管理之家论坛战略实施的三大杠杆力量组织结构人力资源管理韦尔奇的领导销售收入：601亿净收益：47亿总资产：1945亿员工总数：22万与81年相比提高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍1994年底26大量免费管理资料下载管理之家论坛宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性——大公司与小公司并举q微观结构：——打破部门界限，建立交叉合作关系——组织团队q公司文化5树立简明实务、以顾客为中心的观念；5勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：5热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；5对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；5有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；5充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。27大量免费管理资料下载管理之家论坛位事业部总裁各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工12层5层28大量免费管理资料下载管理之家论坛——13人数十人至上百人韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩29大量免费管理资料下载管理之家论坛，兼并，新建，合资112个SBUS30大量免费管理资料下载管理之家论坛发现——方法1:集中内部，进行过程分析与重组。方法2:向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。——不满足于自己的思考，以他人时间的最好水平作为行动上赶超的尺度。建设学习型组织31大量免费管理资料下载管理之家论坛个等级，每六个月评级一次用“群策群力”的方式改进工作人力资源管理32大量免费管理资料下载管理之家论坛韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念价值观：改变GE的文化改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。Ø现实性——理解市场环境和公司的社会责任Ø追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉Ø所有权——促