GE百年战略--历任CEO的战略选择

GE百年战略--历任CEO的战略选择作者：[佚名]发布时间：[2005-04-19]阅读次数：[768]用户评分：[]作为一家庞大的全球化、多元化集团企业，通用电气之所以能成功地经营百年，且成为企业管理的楷模，从根本上说得益于其整体性、长期性、基本性、灵活性的战略举措。这在通用电气历任CEO的战略选择中得以体现。通用电气的每位继任者都会传承优秀，同时更重要的是突破前任的做法，解决难题或找到新的发展机会。正因如此，通用电气对不同时期发生的事情有着更为正确的判断和动作，以适宜的发展战略推动GE成长为世界级大公司，同时做到在高速增长过程中保持着及时调整的灵活性。100多年来，也许通用电气最擅长的本领就在于，它总能在合适的时候选择合适的人，推行合适的企业战略。整合与制度建立查尔斯A.科芬在1892年至1922年担任通用电气公司第一任CEO期间，完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想。科芬的成功之处在于，他不仅创造了一套思想和体制，而且使这个体制脱离他也能运转，使得通用电气一个世纪以来能够不断改革，适应发展。1844年，查尔斯?科芬出生于美国缅因州的费尔菲尔德。18岁时，迁居到马萨诸塞州的林恩，进入叔父的鞋店。后来，他创办了自己的鞋业制造公司，到1883年，他已在这个行当获得了很大成功。就在这一年，林恩的一位商人赛拉斯?巴顿打算把一家康涅狄格州的电气公司搬到这个城市。这家公司是由一位艰苦奋斗的美国年轻人创办的，公司的主要资产是发明天才伊莱休?汤姆森。汤姆森搞技术发明是把好手，但不善经营，需要有人替他执掌商务。科芬得到了这份差事，负责领导这个新成立的公司--汤姆森?休斯敦公司(Thomson-HoustonElectric)。这家电气公司很快发展壮大，与托马斯?爱迪生创办的爱迪生通用电气公司(EdisonGeneralElectric)呈双雄并立之势。1892年4月，也就是爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司与汤姆森?休斯顿电气公司强强联手，合并成为通用电气。这样，合并双方都是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯?爱迪生(ThomasEdison)和伊莱修?汤姆森(ElihuThomson)。主导并购的是资本之手：约翰?皮尔庞特?摩根(JohnPierpontMorgan)。合并后的通用电气一诞生就异常庞大──当时是一家超级公司、行业巨头，拥有1万名员工、数千项专利，摩根财团是公司董事成员之一。按理说，新公司应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根看中了汤姆森?休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯?科芬扶上前台。查尔斯?科芬成为通用电器首任CEO。虽然由此导致爱迪生的黯然出局(爱迪生离开了公司，但留在董事会)，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P.摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。科芬被人们评价为天生的领导者，但从不下命令，优秀的政客及销售者的合体。查尔斯?科芬为人谦和，深谙用人之道。他从未以公司最高首脑自诩，把自己凌驾于众人之上，他总是称呼自己的部下为我的同事，而不是我的下属。同事们也都一致认为他是一个亲切高尚的绅士，令人愉快的同伴。他从不命令手下人做这做那，而是依靠自己的说话技巧，加以提议和暗示，使他们心领神会，领悟到自己应该干什么，心甘情愿地主动出击。反过来，他本人也总是和蔼优雅地从周围的人当中主动寻找并乐于接受他们提出的想法和建议，然后在关键问题上果断形成决议，并付诸实施。客户和竞争对手都知晓，他既是杰出的谈判好手，也是杰出的电气商。他满怀兴致地参与主要的商务会议，经常亲自动手给重要的客户写商业建议。在气氛紧张的商务会谈中，他知道如何用一个适当的小趣闻让大伙放松下来，知道如何画龙点睛地说出几句关键的话语，使事情最终转向成功。科芬早期提出良性循环理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。根据该理论，公司通过修建铁路线、发电站、电厂等设施为自己的电气产品创造市场需求。除此之外，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题。这些被商业历史学家阿尔弗雷德?钱德勒(AlfredChandler)喻为组织一家现代工业企业的标准方式。在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修?汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温?赖斯(EdwinRice)。1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯?斯坦因梅茨(CharlesSteinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。这个后来被称为魔术屋的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文?朗缪尔(IrvingLangmuir)，更被公司的下一任领袖欧文?杨称赞为它本身就是资产损益表。美国著名学者吉姆?柯林斯在《基业常青》一书中评价查尔斯?科芬时说，他把精力集中于创建一家公司，而不是创立某种产品。科芬创办了美国首家公司实验室--通用电气研究实验室。他制定政策，规定通用电气的雇员必须随时准备放弃、修改或发展某项建议，但永远不能对公司失去信心。他创立了发现、培养和留住杰出管理人才的管理培训体制，使通用电气江山代有人才出，成为最杰出的管理大师人才库，源源不断地涌现高级优秀管理人才和令全球瞩目的掌门人。由于查尔斯?科芬专心打造能使公司持续发展的企业机制与企业文化，对自己的名声并不在意，以致于许多人都未听说过他的名字，他的后任CEO们的名气也都远远超过了查尔斯?科芬。他们继承了科芬的管理思想和用人之道，并发扬光大，在科芬为他们搭建的舞台上，演绎出了通用电气的辉煌业绩和他们自己的精彩人生。难怪在由世界著名财经日报--英国《金融时报》近五年评选的全球最受尊敬公司排行榜上，通用电气公司年年名列榜首。领导众多发明人才的科芬本人，同样也是一个伟大的发明家，他的作品就是通用电气公司。而他的默默无闻，正是他的伟大之处。主持评选十大CEO的吉姆?柯林斯这样评价GE的首位CEO查尔斯?科芬。查尔斯?科芬身体力行地为通用电气日后历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。扩大GE商业版图由于人们认为通用电气越来越像一家冷酷无情的垄断企业，这促使欧文?杨通过家用电器和RCA产品以及对全国性事物的参与，将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，目的是让通用电气在国内有一副亲善的面孔，使之成为美国国内家喻户晓的品牌。通用电气从第一任总裁查尔斯?科芬起，就确定了选择接班人的原则：纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。这成为之后通用电气这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。尽管科芬的副手艾德温?赖斯(EdwinRice)深得信赖，但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，而是选择了成长于纽约乡下的欧文?杨（OwenD.Young）。在Stone&Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被打屁股，但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。杨在任期间（1922-1940），他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(RadioCorp.ofAmerica)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。而这也正好契合了科芬最早提出的良性循环理论。像科芬一样，杨也是一个优秀的政客及销售者的合体，是个非常成功的领导人。欧文认同这样一种观念：管理者就是某些不属于自己的物品的保管人。1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。从他开始，到雷金纳德?琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。欧文?杨的贡献在于，他通过家用电器和RCA产品以及对全国性事物的参与，将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，让通用电气在国内有一副亲善的面孔，使之成为美国国内家喻户晓的品牌。他的理论是：作为管理的组成部分，''''''被人了解''''与''''了解别人一样重要。对于通用电气的品牌，他非常看重，曾说：品牌是我们最显而易见的，也是最有价值的资产。1929年，欧文?杨被美国《时代》杂志誉为年度风云人物。在变革中保持平衡能力关于在变革中保持平衡的能力，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫?科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做得更好。他在通用电气规模迅速膨胀时实行大刀阔斧的分权改革，从而使公司分散为许多部门，这些部门规模极小，只需一个人就能运作。科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。在欧文?杨之后，通用电气第三任CEO查尔斯.威尔逊(CharlesWilson1940-1950)应第二次世界大战之势，有效地发展了飞机、船只及军工制造业务。这促使通用电气的多元化业务进一步发展。但在体制上确保日后多元化成功的，是通用电气的分权体制。而查尔斯.威尔逊的继任者--通用电气第四任CEO科迪纳尔(RalphCordiner1950-1963)正是这一变革的发起者。在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文?杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德?斯沃普(GerardSwope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为普鲁士式的独裁者，在他的专断之下，通用电气处于一种悖论般成功的混乱(paradoxicallysuccessfulchaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。但悖论般成功的混乱也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫?科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。于是，拉尔夫.科迪纳尔在公司规模迅速膨胀之际开始了分权经营的努力，大刀阔斧地重新改组公司，并把权力下放，建立了目标管理机制(是美国首批这样做的公司之一)，创办了史罗顿维尔中心，即现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心。一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多。在此其间，拉尔夫?科迪纳尔极富创新地在董事长和总裁之间首创