生产运作管理5

生产与运作管理第五讲JIT与LP小JIT与大JIT领略丰田式管理丰田式管理改造日本邮局日本邮局运转132年全国24000家邮局—全都赔本经营在邮务事业经常费用中，7成是人事费用2003年交由民间经营副总裁—丰田行政社长高桥俊裕，“丰田之神”董事—丰田汽车会长奥田硕改造日本邮局7名来自丰田汽车物流企划部和生产调查部的精锐干部进驻试点邮局，组成T小组，手拿码表、数码相机、摄像机观察作业情况引进丰田管理—“改善，干毛巾还要再拧一拧”，“下功夫仔细研究每一个做业流程是天经地义的事情”第一个星期—920项改进第二个星期—1700项…日本汽车1933年，丰田成立1950年，福特日产7500辆，丰田年产2600辆1961年，日本超过意大利，第5位1965年，日本超过法国，第4位1966年，日本超过英国，第3位1968年，日本超过西德，第2位1980年，日本年产1100万辆，首次超过美国1982-1990，汽车品种，美国36-53，欧洲49-43，日本47-84汽车业生产运作方式回顾手工生产方式—德国，1886-1914（现在还有）大量生产方式—美国，福特T型车，1908-1914-1950s(1913年进中国,250辆T型车)JIT生产方式—日本，TOYOTA，50-80年代精益生产方式—日本及世界各国，1985-1995-中国—90年代初，一汽的带头和推动福特T型车这是1921年在纽约拍摄的福特汽车公司创始人亨利·福特与福特T型车的合影生产方式的优缺点分析--手工生产方式完全对应顾客需求依靠手工技艺和技巧（有时质量很高）没有完全相同的产品效率低，成本高，产量少，缺乏一贯性和可靠性，易出故障和废品BristolFighter是Bristol进入新世纪以来打造的最后一部车，该车于2004年生产，被英国当地媒体称之为超级跑车，欧翼门设计。设计师为前F1工程师MaxBoxstrom，该车安装了一台道奇SRT-10所配备的V108.0升引擎，最大马力532匹，扭矩698N.m，这部车是Bristol建厂有史以来性能最为强劲的跑车，全车重量仅为1600公斤。配有6速手动或4速自动变速箱，后轮驱动，百公里加速4秒。宾利、阿斯顿·马丁、摩根是我们大家所熟知的英伦手工打造的巅峰品牌生产方式的优缺点分析—批量生产方式单一产品标准化的零部件装配简单化—专业高效的机器，广泛的分工，标准化操作生产率大幅上升，成本大幅下降，生产运作过程的巨大变革，使美国由此走向生产大国批量生产方式的威力实际效果--T型车的生产节拍和成本比较1.1908-1914，514分钟-1.19分钟2.1908-1926，850美元-290美元生产方式的优缺点分析—批量生产方式工业工程师—使工作变得枯燥乏味，工人—会说话的机器生产线连续运作—缓冲要求，过量的库存、工人、供应商、场地等，浪费惊人（大量生产运作工厂的20%运作面积和25%的工作时间返修废品）缺乏柔性，缺乏品种变换能力—庞大的专用机器体系时代变化—1.用户需求偏好—从有没有发展为好不好，更具选择性2.生产观念—从生产为中心转变为顾客需求为中心3.资源价格持续上涨—对日本意味着什么？JIT与LP二战后最重要的生产管理方法今日主题第一部分概念/历史第二部分JIT/LP的基本思想第三部分JIT/LP的主要内容第一部分概念/历史术语解释JIT—JUSTINTIME，准时制生产，实践层次LP—LEANPRODUCTION，精益生产，精细生产，JIT的理论升华，指导企业从事生产管理活动的全新理论体系起源—TOYOTA，也叫丰田生产方式TPS（很多译法）背景—大量大批的生产运作方式渐现弊端+日本JIT的别名（1）无库存生产方式（Stocklessproduction）（2）零库存（Zeroinventories）（3）一个流（One-pieceflow）（4）超级市场生产方式（Supermarketproduction）（5）丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）JIT的诞生—为何在日本战后萧条，经济十分困难没有资金购买技术设备，大规模建厂市场很小，土地、空间也小基础比美国落后十倍JIT的诞生—为何在日本丰田英二，大野耐一福特取经，但不盲目冲压设备试验成功—简单的换模技术突破了“批量小、效率低、成本高”的固有逻辑随后看板管理成功施行—超市商品管理，随卖随上，正确的时间提供正确数量的正确产品EijiToyoda-JapaneseIndustrialistborn12September1913aprominentJapaneseindustrialistlargelyresponsibleforthesuccessofcarmanufacturerToyota.TaiichiOhno大野耐一PioneersofLeanManufacturingOhnohadareputationofcreatingfearinothers.Hewasoftencalled“ruthless”inhisdesiretodriveoutwastefromtheToyotasystem.JIT的实际效果1973年以前日本5大汽车厂，丰田日产合占50%1973年石油危机丰田甩开所有对手，“在经济萧条时期也能挣钱”目前年产量：400多万辆，最不景气时340万辆美国的困惑日本汽车成功的原因？1.低工资2.政府保护3.高新技术的应用—机器人4.拼命工作但实际并非如此日本车在美国的成功“80年代当丰田雇用美国工人在美国同样高效地生产汽车时，骄傲自大的美国厂商大吃一惊”1982年福特首脑Caldwell访问丰田时被告知：“我们目前所作的没什么秘密可言，Caldwell先生，我们学习的就是鲁日的做法”。探寻JIT1985-1990年MIT的三个人—JAMESPWOMACK，DTJONES，DROOS负责了一个研究项目IMVP—INTERNATIONALMOTORVEHICLEPROGRAM日美欧50余位专家，5年时间，500万美元全面研究JIT及在各国的应用，15个国家，90家汽车厂IMVP1990出版《改变世界的机器》THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLDJapanesecompaniesaresweepingtheworld,asWesterncompaniesandgovernmentsstruggletofindwaystoemulatethem.TheMachineThatChangedtheWorldpointsforthefirsttimetoapositivewayoutofthisdilemma.提出“精细生产”的概念：零库存、零缺陷预言为21世纪标准运作方式总结的JIT/LP的基本特点基本特征对象专业化的流水生产产品特点多样化系列化加工设备柔性高，效率高工作内容丰富工人要求多技能库存水平低制造成本低产品质量高权利与责任分散精细企业1996年LEANTHINKING如何从精细生产转变到精细企业。精细企业的6个基本原则1999年布鲁斯.汉德生和乔治.拉科《精细企业》1.安全、整洁、有序的工作场所2.根据JIT生产计划进行生产3.6SIGMA质量管理原则贯穿整个工艺过程4.具有主观能动性的团队5.可视化管理—让过程、问题都看得见6.追求完美第二部分JIT/LP的基本思想JIT/LP的基本思想一句话：千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是丝毫的浪费类比—人体内多余的脂肪资源浪费，影响效益，掩盖问题丰田的7种浪费分类1.不合格品，修复次品（质量成本）2.系统局部过量运作，整体过量生产3.过程不合理—缺乏逻辑性，排序7种浪费4.搬运—无谓的，布局5.库存6.多余动作—开门/推门，重复7.窝工—人，机器，零件，不必要的等待闲散的工人许多制造工厂中，任何时刻都有85%的人没有在做工作。1.5%看不出在做工作2.25%在等待做工作3.30%在为库存而做着工作4.25%在以低效的方法和标准工作JIT/LP思想的具体内涵1成本方面—市场销售为起点，逆向思考1.以往：售价=成本+利润，成本为中心2.现在：利润=售价-成本，售价为中心更具积极进取心，更关注外部市场JIT/LP思想的具体内涵2零库存，零缺陷传统观念1.允许一定的不合格品率2.库存—资产库存和缺陷它们是最典型的浪费，库存更是万恶之源先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房（在制品库存也越少越好）极限境界库存是万恶之源问题库存水平JIT/LP思想的具体内涵3永不满足，持续改进渐进式改善，跳跃式创新都重要更重视小改小革目标在哪—库存过程—降低库存，暴露问题，解决问题--降低库存。。。。。。一个永无休止的循环JIT/LP思想的具体内涵4问题是最好的发展机会1.传统—问题不好，回避、拖2.现在—正视问题，反复追问，解决到底丰田的“晨集”每天上班的第一件事相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上所有人都站着一起想出解决办法承诺不再出现总结--JIT/LP的指导思想为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的角度不断追求生产运作系统的设计和运行的最优化JIT/LP的威力—精、细IMVP调查统计大量生产方式LP方式人力资源需求11/2新品开发周期11/2-2/3在制品库存11/10成品库存11/4工厂占用空间11/2产品质量13JIT/LP的威力虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，创造了日本生产力遥遥领先世界各国的佳绩.丰田库存-3天其他厂家-10天第三部分JIT/LP的主要内容JIT/LP的主要内容--5个主要方面1.小JIT，准时制生产2.人力资源，充分发挥人的主观能动性3.从根源上保证质量4.优化生产运作系统设计5.建立新型的公共关系JIT/LP的主要内容1—小JIT在需要的时候，按需要的数量，生产/提供所需要的产品人们对工期的误解—误工是坏事，提前是好事（考试）JIT的实现1.由推动式（PUSH）转变为牵拉式（PULL）看板管理—几千种零配件，使用计划书精确排程要么不可能，要么费用太高（MRP系统）2.计划平准化与生产同步化—使采购、生产、发货等各个环节的物流与需要合拍，及时满足多样化的需求看板管理Kanban现场的物流控制系统JIT是管理思想，看板管理是具体工具和手段起最关键的作用，但二者不能等同天津丰田的看板这就是著名的“看板方式”。安装在汽车上的零部件的数量和安装位置由这个“看板”传达给工人。看板举例—移动/传送供方工作地零件号:A435需方工作地38#油漆油箱座3#装配出口存放处号容器：xx型（黄色）入口存放处号No.38-6容量:20件No.3-1看板号:3号(共5张)看板举例—生产工作地号:38#油漆零件号:A435放于出口存放处号:No.38-6所需物料:5#油漆,黑色放于:压制车间21-11号储藏室看板管理的细节看板—又叫传票卡，形式多样（敲打声）实质—发出信号，信号视同指令，目视管理的工具原则要求—信息清楚1.从供方哪处到需方哪处2.存放处编号（容器盒）/看板编号3.零件编号4.所需物料等看板分类移动看板—指挥零件在前后两道工序间移动，往来于前道工序的出口处和后道工序的入口处之间生产运作看板—指挥工作地的生产运作，规定了生产运作的零件及其数量，往来于工作地和本道工序的出口处看板数量移动看板—工件等待时间越长（移动看板循环时间），需要数量越多生产运作看板—生产运作时间越长（生产运作看板循环时间），需要数量越多看板管理的4不原则1.没有生产看板，不生产零件2.没有移动看板，不传送零件3.零件不随便乱放，与所属容器相随相符4.次品不交给下道工序看板与牵引系统可形成一个简单的牵引系统1.每道工序为下道工序准时提供所需的零件2.每个工作地都可以在需要的时候从其上道工序得到所需的零件3.从原材料到装配连续进行，整个企业