IS战略规划工具

中国研究公司1IS战略规划的工具ISStrategicPlanning‘Toolkit’2002-5-26中国研究公司2主讲人姚贤涛管理学博士研究生中国人民大学商学院主要研究方向：管理信息系统战略与组织电子商务联系方式：[e-mail]中国研究公司3内容提要1SWOT及分步分析模型2组织的商业机会分析模型3竞争地位分析模型4企业的内部地位分析模型5评价模型6信息需求分析模型7案例中国研究公司4Strategy与IS战略（Strategy）——主要涉及企业的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场消费者或者客户相匹配，以便于达到所有者的期望。（JohnsonandScholes1998）信息系统（IS）——是对信息进行收集、存储、检索、加工和传递，使其得到利用的人机系统。中国研究公司5IS战略IS战略——企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划（WardandGriffiths1996）。IS战略与企业战略的关系公司战略业务单元战略业务单元IS战略业务单元IT战略公司IT战略公司IS/IT管理战略中国研究公司6•从功能划分的角度来讲：IS战略是一类独立的战略；•从IS功能实现的角度来讲：IS战略必须与业务战略相结合，因为无论多么重要，它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。中国研究公司7企业信息化的构架组织结构业务流程人力资源……生产过程自动化研究与设计自动化（CAD……）计算机辅助生产（CAM……）……办公自动化（OA）计算机辅助事务处理系统计算机辅助决策系统其他面向管理的信息系统企业战略规划企业总体数据模型Intranet企业局域网（LAN）……InternetEDIExtranet信息化平台管理信息化生产信息化信息系统中国研究公司81.SWOT及分步分析模型中国研究公司9SWOT分析机会IS面临的条件威胁优势劣势IS能力的评价SWOT分析的可能响应进攻小心“追逐”“不要做”开发设计“如果有时间”“关注自己”中国研究公司10分步分析规模目前的状况，依据SWOT和竞争力量分析。压力组织运行环境的外部压力。这来自于竞争力量的变化或者来自于大多数客户及社会公众态度的变化。趋势确定趋势是创造性企业观念的一部分，因为组织必须对来自于内外的压力所造成企业的变化做出预料。IS需求什么样的IS的需求和机会会使组织提升到一个新的状况？IS可以通过细分产品，或者提高业务流程的效率来得到适应性的调整吗？IS市场变化能给组织带来销售方面专有的IS的信息的机会吗？中国研究公司112.组织的商业机会模型中国研究公司12商业机会的分类IS可以提供并且从“过去”的机会中产生“机会领域”的分类：1、在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供应商来提供机会；2、在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益；3、在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服务带来机会；4、在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决策管理的信息。中国研究公司13市场环境（外部）内部运作（内部）改善传统的方法替代传统的方法信息系统提供的战略机会分类的影响管理内部运作的方法改善运作方面的替代方法影响与竞争市场关系的方法改善竞争方面的替代方法中国研究公司14信息系统/信息技术对战略的一般影响效率节约成本效益较高的资产回报企业增长战略优势中国研究公司15战略重要性矩阵企业战略的重要性分析高计划的IS的战略重要程度低低高目前的IS的战略重要程度高潜力战略TurnaroundStrategic支持关键运作SupportFactory中国研究公司16战略重要性矩阵中四个象限的含义：l“支持”：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关键的那些应用l“高潜力”：是指对企业的业务在将来取得成功具有重要作用的那些应用l“战略”：是指对实现企业将来业务战略具有决定性作用的那些应用l“关键运作”：是指企业中的系统目前赖以成功的那些应用中国研究公司17IS的管理策略的建议波士顿矩阵战略重要程度矩阵管理策略明星战略投入问题高潜力核查瘦狗支持剥夺金牛关键运作压榨中国研究公司18战略重要性矩阵和IS战略的关系高计划的IS的战略重要程度低低高目前的IS的战略重要程度高潜力战略1、集中计划1、前沿技术2、前沿技术2、集中计划3、自由市场支持关键运作1、稀缺资源1、垄断2、垄断2、稀缺资源3、自由市场4、消极防守中国研究公司193.竞争地位分析模型中国研究公司20波特的五种力量模型供应者的要价能力IS/IT能改变供应商的要价能力吗？购买者的还价能力IS/IT能降低买主的还价能力吗？替代产品/服务的威胁IS/IT能产生新的产品或服务吗？市场现有的竞争者IS/IT能改变竞争的基础吗？潜在进入者的威胁IS/IT能对进入者构筑障碍吗？波特的五种力量模型和IS机会中国研究公司21通行的企业战略竞争优势低成本差异化宽目标竞争领域窄目标与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略成本领先差异化成本集中差异化集中中国研究公司22IS支持成本领先或差异化的应用成本领先差异化商业领域IS应用IS应用生产制造过程控制系统库存计划和控制系统全面质量管理系统过程控制系统研发（R&D）项目控制系统CAD系统公共研究数据存取系统研究沟通和电子邮件销售销售优先级系统广告和促销推广系统定单的易订易询系统全面客户管理系统财务计划和预算系统成本控制系统定价系统中国研究公司23信息系统战略形成·确定目标市场·发展关于选择市场及其市场需要的独特的依据·建立专家系统以形成显著的成本优势·通过系统连接组织和客户以提高潜在的转换成本并对新进入者建立潜在的障碍·及时了解和掌握客户的需求·监控客户服务·对定单的快速响应·研发人员对市场的敏锐使客户的咨询得到满意的答复·提高质量控制·集成管理决策的制订和计划过程·提供使思想创新的相关信息·定单处理和销售计算·劳动记录、激励机制及控制·成本记录、分析及控制对集中/聚焦战略ＩＳ的作用：发掘ＩＳ如何有助于建立潜在的差异化战略：战略信息系统（SIS）潜在的支持低成本战略的领域包括：中国研究公司244.企业的内部地位分析模型中国研究公司25价值链分析辅助活动基本活动迈克尔·波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理产品/技术/发展采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务中国研究公司26信息集成程度矩阵高价值链的信息集成度低低高产品的信息集成度信息集成度矩阵炼油法律服务报纸银行教育航空水泥制砖时尚产品中国研究公司275.评价模型中国研究公司28四阶段增长模型第一阶段：起始第二阶段：扩大第三阶段：形成第四阶段：成熟调整短期成本节省有/没有长期成本节省有效控制很短的时期没有节省平衡支出程度从零慢慢增长快速增加稳定增长相应比例中国研究公司29六阶段增长模型第一阶段：起始第二阶段：扩大第三阶段：控制第四阶段：集成第五阶段：数据管理第六阶段：成熟计划和控制松散更松散正规的计划和控制细致的计划和控制系统共享数据和系统战略计划IS组织注重技术学习使用者为主的项目中层管理使用者/IS的队伍数据管理数据资源管理使用者认识不关心表面关心武断、盲目负责任地学习积极有效合作并认识IS的重要性支出程度从零慢慢增长快速增加稳定增长快速增加稳定增长相应比例中国研究公司30社会-技术角度的增长模型的阶段ⅠⅡⅢⅣⅤⅥ战略对硬件软件的需求IT规划；迎合使用者的需要自上而下的IS计划集成、合作和控制环境检查和寻找机会维持竞争战略优势结构没有通常服务于会计或财务DP部门信息中心；库存记录，QA等在一个信息服务单元SBU（战略事业单位）接合（有许多但是分离的）结合统一（企业和SBU一致的观点）系统人工操作和IS并存；没有合作；财务系统；维护较少许多的问题；系统重叠；大量的订单；很重的维护负担集中使用；不受控制的终端用户计算大多缺乏合作；有一些DSS；集成的办公技术系统非集中的系统但是中心控制和合作的；附加价值的系统；更多DSS；具有一些战略系统；互联技术的集成内部组织的系统；基于新的IS的产品；外部/内部数据集成人员程序人员系统分析人员；DP管理者IS设计者；IS管理者企业分析人员；信息资源管理者企业/商业的IS设计者IS总裁风格没有意识无法关心取消；忽视民主的；客观的个人主义的团队精神技能技术（很低的程度，个人经验）系统发展；方法论IS了解什么是企业所需；项目管理IS知道企业如何运做；使用者知道企业如何运做；企业管理高层的IS管理人员；在一些IS领域熟悉的使用者；企业家/市场技能IS总裁所有理解IS的高级管理者目标模糊混乱高层人员所关心合作机会主义的互动的设计中国研究公司31三个发展时期模型三个发展时期模型二十世纪六十年代DP时期二十世纪七十年代MIS时期二十世纪八十年代SIS时期效率增长；组织中IS的自动功能活动，交易的处理和一些例外；自下而上效益增长；使用者最初的需求系统支持管理活动；建立起产生于DP时期的一般系统；自上而下改善的竞争优势；包括更智能的DSS和专家系统；包括语音、数字、图像等等的各种广泛的数据类型；由外到内中国研究公司32生命周期模型生命周期模型需求发展增长成熟下降使用者/购买者很少增加稳定趋向饱和；重复购买减少竞争条件竞争者很少竞争者进入；竞争产品/服务的市场份额为了维护利益而纷争；得到/占有市场份额很难；注重效益/低成本有一些竞争者退出；选择性的分配需求不确定需求大于供给需求等于供给需求小于供给中国研究公司336.信息需求分析中国研究公司34CSFs分析（CriticalSuccessfactors）关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系CSF确定关键成功因素（CSF）KDKDKD确定那些与CSF相关的关键决策（KD）IRIRIRIRIRIRKD做为信息需求（IR）的桥梁中国研究公司35应用CSF分析任务：集中战略确定和认同SBU的目标；管理层监督管理者，进行评价和解决冲突以达成一致，发现关键的过程和活动；在产品和过程中应用技术，发展IS管理支持和合作并控制关键活动。1.企业目标增加销售收入；提高市场占有率；拓展新的商业领域；国际化发展。2.关键成功因素创造新的市场发现新的产品自动化生产发展全球视角提高产品质量3.信息系统需求开发客户的想法建立新的产品数据库研究FMS开发利润分析和财务控制开发CAD与客户的连接中国研究公司36CSF更广泛的应用CSF和价值链供应商什么是供应方的CSF，我们如何能实现它们？我们的组织按业务活动设立我们的按业务活动设立我们的CSF，识别出关键的投资领域顾客什么是顾客的CSF，们如何能帮助实现它们？竞争对手什么是竞争者的CSF，我们如何能阻止它们的实现？IS/IT投资的潜在领域中国研究公司37关键集合分析CSF方法扩展：关键信息集合企业战略反馈管理目标关键成功因素CASCISCDS(关键假设分析)（关键信息分析）（关键决策分析）监控输入支持EIS分析MIS分析DSS分析中国研究公司38Ends-Means分析“目的-手段”分析输入输出反馈-效益反馈-效率商业流程中国研究公司39案例1：波士顿咨询公司的调研IT无法满足业务需求*75%IT支出的价值不高*80%IT项目成本无法收回**40%企业资源计划的实施有实际的收益**33%33%获得实际收益中在预算内按时完成的**58%67%未获得实际收益中在预算内按时完成的**33%资料来源：*欧洲金融服务管理人员调查；**从企业行动中获益BCG报告：管理人员调查，2000年3月中国研究公司40经营和IT战略协调一致IT投资和更新IT架构IT技术力量和购置IT的开发、产出和支持IT的领导和管理发现以IT为基础的业务机会和关键价值动因通过小型的短期项目建立和管理有效的业务系统；做不做的决策要严格把关设定发展方向、并据此选择技术，努力简单化和确定IT组织和部门标准化制定选择方案极其利害关系，按对业务的价值和投入的资源排出优先方案确定那些是内部肯定有力的，那些是要从外部购买的业务与IT两个部门的经理要在合作与规范的前提下制定其业务与IT计划