IT战略规划(李彤)

企业信息化战略规划交流与研讨AMT咨询副总裁、合伙人李彤北大CIO班主讲介绍李彤先生是AMT副总裁、合伙人，负责的咨询业务曾在IBM业务咨询部、凯捷安永、SAP、新华信、汉普任高级经理、能源电力行业经理、咨询总监、IT中心总经理等职。曾在财政部、长城证券、大家软件、机设信托任职在AMT培训中心、清华大学职业经理培训中心及多家专业培训公司任高级讲师在ERP、流程管理、知识管理、IT规划、集团战略及组织、财务管理等方面有着多年的理论研究及咨询实践经验，联系信箱：[e-mail]曾在北京大学、清华大学、中科院研究生部讲学为多家企业提供信息化及其他相关的培训：中信集团、中海油集团、山东电力集团、中国电信、国家开发投资公司、靖远电力、特变电工股份、烟台东方电子、百麦食品（中国）、中国远大集团…为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询服务：中国电信、靖远电力、大连城建、海南民生燃气、北京华油天然气、中国石油物装集团、华南蓝天航油、天津中兴药业、中联重科….日程–为什么要进行IT规划？–IT规划是什么？–IT规划如何做？–集团型企业IT规划思考–IT规划的新景界——战略执行规划–研讨与交流PartI为什么要进行IT规划？•“管理＋IT”创新时代的到来•“管理＋IT”——难•“管理＋IT”实现的重要途径——IT规划我们来看一个形象的示例我们来看一个形象的示例在软件包实施环境下，业务流程必须防止实施队伍简单地铺一条牛路在实施前或过程中，进行业务流程梳理与优化，并借鉴最佳实践可以大大减少流程的复杂性我们来看一个形象的示例实际上，信息化建设的收益与管理创新的程度是成正比的潜在收益面本地化应用财务结算，OA集成化应用MIS,MRPII业务流程重组与组织变革供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的业务变化程度初始信息化管理信息化整合信息化本质上是管理与IT的结合问题新形势下，“管理＋IT”是——必然传统转型次序…未来相互联系的能力过去直线职能现在水平流程…已经因为当今市场的现实发生了转变……让位于适应环境变化的要求新形势下，强调“适应性”的要求，建立“反应能力”新形势下，不再是“决胜轮”，而是“下一轮”全球领先的企业已经通过将业务/管理和技术两者融合而建立了“反应能力”Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,©2005Capgemini技术的角色适应性的阶段性的业务/管理的角色“突破业务模式”创新/领先•Wal-Mart/零售链•CapitalOne/信用卡营销•Dell/客户自助式服务•Cisco/关帐周期•eBay/适应规模扩张的技术模型“通过技术实现战略能力”一体化/生存•FedEx•Standard&Poors/RatingsDirect•Mobil/SpeedPass•Starbucks/MobileStar“在技术上更好的投资收益”自动化/挣扎•企业资源计划（ERP）•客户关系管理（CRM）•工业自动化（Automation）自动化/死亡“对价值的错误判断”•孤岛式的应用•计费系统•客户信息数据库•工资系统IT驱动生产力IT驱动收益性愿景虚拟集成商品化的技术电子商务领导者执行专注客户世界级的服务与支持体系单点的帐务体系价值持续的低成本供应链的速度运作效益戴尔直销模式“管理＋IT”最佳实践——戴尔的差异性竞争策略•“管理＋IT”创新时代的到来•“管理＋IT”——难•“管理＋IT”实现的重要途径——IT规划一项研究•美国八十年代IT投资1万亿美元•蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。•但白领增长21%，生产率下降6%•中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!企业信息化应用面临“IT黑洞”的风险…对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。在项目实施中，我们也看到了风险：StandishGroup对IT类项目实施结果的统计数据显示：•16.2%的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求•52.7%的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求•31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止管理＋IT，定目标难•某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的综合物流服务运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务？管理＋IT，定目标难操作整合–各公司、各业务线都在统一的内网上操作业务信息整合–基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合–高层的是形成业务信息仓库知识整合–按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合整合什么？对管理意谓什么？–流程与操作的统一与规范化–组织机构与岗位的调整–行政办公标准化与整合–空运及海运系统在各公司间的整合–空运及海运系统的整合–行政办公的各公司整合–流程与操作的标准与规范化–组织机构与岗位的调整–集中与分散的决策机制的形成–作业系统客户及项目导向的整合–综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立–知识文化的形成–知识型组织的形成–管理变革式的推进–知识管理系统的建立对IT系统意谓什么？•某企业内网平台整合什么？管理＋IT，定目标难统一调配资源黄金客户中型客户零散客户大客户经理团队总部统一管理区域销售团队区域管理渠道经理区域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud货代物流船代空代订舱承运仓码港口报关营销运营外部服务提供者协调管理＋IT，三字经的组合难PC：个人电脑MIS：管理信息系统OA：办公自动化CAD：计算机辅助设计CAM：计算机辅助制造CAPP：计算机辅助工艺CAE：计算机辅助工程MRPII：制造资源计划DSS：决策支持系统SEM：战略企业管理ERP：企业资源计划CRM：客户关系管理SCM：供应链管理CPC：产品协同商务EC：电子商务PLM：产品生命管理KM：知识管理EAI：企业应用集成EIP：企业信息门户DW：数据仓库CC：协同商务VC：虚拟企业PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务•企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面，如果包括控制层面DMS，GIS等多个方面。管理＋IT，定产品难–PDM系统\规模–国产PDM小–SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中–PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大–ERP–CRM–企业U8,金蝶K3–企业NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,Scala–SAP,Oracle,J.D.Edwards–企业、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发–SAP，Oracle–赛意、Onyx，Applix等–EIP/OA–基于MSExchange/SharePoint的定制开发应用–SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphere–ExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal管理＋IT，定实施公司难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案管理＋IT，项目管理难人员风险数据风险流程风险技术风险•“管理＋IT”创新时代的到来•“管理＋IT”——难•“管理＋IT”实现的重要途径——IT规划信息化项目失败的六大原因0%10%20%30%40%50%60%70%123456需求不清晰技术问题计划方法有问题不会做计划未做好计划和预测供应商的问题IT规划，规避风险综合风险缺乏共识阶段风险IT规划与系统选型项目启动需求调研项目驱动力风险信息不对称/欺诈风险规划缺位技术短视选型风险溢价实施仓促上阵计划残缺思维混沌方案设计上线准备上线运行持续改进财务风险人力资源风险业务中断风险个性淹没不断变化的项目范围期望泡沫不断变化的项目范围理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围目标侵蚀不断变化的项目范围中场退出无法集成人才流失可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险PartIIIT规划是什么？IT规划是什么：企业管理信息化全程的“承上启下”诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高IT规划是什么？–IT规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP–周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：–是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略–跨度－2至5年–时间－3至9个月（取决于范围）–多方面相关人员的参与–硬成果－IT战略规划报告–软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺IT规划的本质我们对IT规划内容的认识PartIIIIT规划怎么做？AMTIT规划方法论企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计IT规划实施的思路IT现状评估战略明晰IT战略设计业务现状了解IT架构蓝图设计IT规划IT治理业务转变与信息化策略设计IT驱动的业务管理优化设计IT规划实施中的几个关键IT架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值IT规划实施中的几个关键IT架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值体现战略、业务、管理要求的思路集团战略目标与具体举措集团职能部门目标与举措１．战略理解业务板块战略目标与举措出版社客户/消费者财务管理人力资源管理信息管理行政与党政工群管理印刷供应商管理采购生产仓储出库设备管理选题策划选题审批合同管理内容开发管理设计制作生产计划市场营销发行管理出版征订发行供应商管理客户报订供应商报订采购收货总部配送供应商结算销售发货客户结算市场营销征订目录零售发行供应商管理采购管理预分配货价格管理门店管理批发市场营销零售物流收货入库仓库管理分拣包装运输送货库存管理出版社客户/消费者财务管理人力资源管理信息管理行政与党政工群管理印刷供应商管理采购生产仓储出库设备管理选题策划选题审批合同管理内容开发管理设计制作生产计划市场营销发行管理出版征订发行供应商管理客户报订供应商报订采购收货总部配送供应商结算销售发货客户结算市场营销征订目录零售发行供应商管理采购管理预分配货价格管理门店管理批发市场营销零售物流收货入库仓库管理分拣包装运输送货库存管理流程(业务)模型决策支持信息