第5讲_供应链运作的协调管理

第5章供应链运作的协调管理•第一节供应链协调问题的几种表现形式•第二节提高供应链协调性的方法•第三节供应链的激励机制•第四节供应契约•第五节几种常见的供应契约1《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链协调问题的几种表现形式•供应链中的“需求变异放大”现象•曲棍球棒现象•双重边际效益•物料齐套比率差的现象2《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链协调问题的几种表现形式•这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(theBullwhipEffect)。•各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象3《供应链管理》第3版马士华林勇编著02000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间•供应链中的“需求变异放大”现象•系统原因：订货周期和供应链层次结构，供应链自身无法克服•非系统原因：成员有限理性和非理性原因需求变异放大现象的原因美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求变异放大现象的原因需求预测修正•是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。•需求预测方法引起的需求修正–以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。•需求预测修正是需求放大的主要原因。订货批量决策•订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是考虑订货成本。•周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。考虑补给供货期的需求•订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高价格波动•价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。•商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。短缺博弈•当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。•用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。•这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。曲棍球棒现象•在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象•曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺10《供应链管理》第3版马士华林勇编著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图4-22005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）•曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumediscounts)的价格政策•曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失没有真正增加终端客户需求，延长货龄11《供应链管理》第3版马士华林勇编著物料齐套比率差现象•基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系•基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象12《供应链管理》第3版马士华林勇编著分销中心（欧洲代理商）总机装配（通用打印机）（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心（亚洲代理商）美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图6-3惠普公司Deskjet打印机SC系统双重边际效应DoubleMarginalization•当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。制造商零售商消费者批发价w零售价p分散化决策机制资料来源:摘自DouglasM.Lambert,andMarkL.Bennion,“NewChannelStrategiesforthe1980’s,”inMarketingChannels:DomesticandInternationalPerspectives,ed.MichaelG.HarveyandRobertF.Lusch(Norman:CenterforEconomicandManagementResearch,SchoolofBusinessadministration,UniversityofOklahoma,1982),p.127.产品的变动成本完全制造成本销售价格$5$7$10材料变动成本采购成本其他变动成本产品的总变动成本完全制造成本销售价格$10$1$14$25$40$60$60$2$70产品变动成本其他采购成本销售价格$70$2$120供应商批发商零售商制造商定单支付信息产品定单支付信息产品定单支付信息产品产品变动成本其他采购成本销售价格制造商制造商DC零售商DC商店固定生产成本=$100,000可变生产成本=$35零售价格=$125残值=$20批发价格=$80传统供应链运行机制与风险分担情况传统合作方式下的风险转移风险转移采购价批发价出厂价供应商制造商批发商零售商风险转移风险转移风险聚集供应链双重边际效应带来的问题•即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。第二节提高供应链协调性的方法•缓解“需求变异放大”效应的方法•缓解曲棍球棒现象的方法•缓解物料齐套比率差的方法19《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解“需求变异放大”效应的方法•提高供应链企业对需求信息的共享性•科学确定定价策略•提高营运管理水平，缩短提前期•提高供应能力的透明度20《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解“曲棍球棒”现象的方法•天天低价•采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式•对不同的经销商采用不同的统计和考核周期•与经销商共享需求信息和改进预测方法•公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案21《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解物料齐套比率差的方法•基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位•伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务22《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解物料齐套比率差的方法（续）•基于集配中心的供应链协同运作模式23《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub第三节供应链的激励机制•供应链激励问题的提出•供应契约•基于供应契约的激励模式24《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链激励问题的提出–传统供应链合作机制存在的问题制造商零售商消费者批发价图由一个制造商和一个零售商组成的供应链需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表市场需求概率分布供应链激励问题的提出•传统供应链合作机制存在的问题26零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量期望利润制造商出厂价：135元/件市场零售价格：200元/件制造商生产成本：50元/件产品残值：10元/件供应链激励问题的提出（续）•供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作27《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链激励问题的提出（续）•基于供应契约的激励模式28《供应链管理》第3版马士华林勇编著-¥10,000¥10,000¥30,000¥50,000¥70,000¥90,000¥110,000¥130,000200400600800100012001400订货量期望利润制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。第四节供应契约•供应契约的参数•供应契约的分类•供应契约的作用29《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应契约的参数•通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型•契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用•契约设计的目标是优化供应绩效、双方获利•供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用30《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应契约参数的类型•决策权的确定在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用•价格价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利•订货承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺31《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应契约参数的类型（续）•订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失•利益分配原则包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则32《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应契约参数的类型（续）•退货方式实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入•提前期有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响33《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应契约参数的类型（续）•质量控制质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施•激励方式价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励•信息