高绩效与组织执行力培训（PPT 103页）0228as

高绩效与组织执行力培训高绩效与组织执行力培训讲师：谭小琥中国企业管理的最大黑洞——执行中国企业家的最大困惑——没有执行力一中国企业常见的执行问题1.文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；2.好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。3.企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；4.组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；5.企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；6.强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；7.组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；8.组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；二执行的基本命题企业为什么缺乏执行力（影响执行的要素）如何提升执行力什么是执行为什么需要执行谁的执行力对公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）执行的基本命题1执行的定义执行就是把事情做完。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语）所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）执行定义的要点执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）执行执行和执行力•执行就是完成既定目标的具体过程；•执行力就是完成执行的能力和手段。绩效目标绩效结果能力手段执行力2执行是企业成长的关键正确理解执行的作用“方向错，做的越好损失就越大。”执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件.（1）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。——郭士纳执行的要点是检查。执行成功的条件是：首先要有一流的业务流程。他是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次公司战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁明了的，否则就会导致矛盾的信息和行为的迟缓。第三点则是公司要有高绩效的文化。战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.（2）只有准确的执行才能让策略实施策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。任何战略战术的成功，都包括“策略制定”和“策略之行”这两个必不可少的步骤。从历史上看，马谡是当时的策略专家，但执行发生重大错误，结果不仅害的蜀军大败，而且丢掉了自己的性命；而赵云不是最聪明的策略专家，但往往执行到位，故此被称为常胜将军。策略的成功二者密不可分策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）策略执行（赵云：常胜将军）战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的差异。即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应，以动态执行力适应战略的变革。（3）严格的执行是组织运行的核心技术企业是一个组织，但不是一个一般的组织，而是一个需要在市场上拼生死的组织。1、执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡然无存，使组织缺少战斗力。2、领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。（联想从上到下在制度面前无人能搞特殊化）最高层的执行意志缺乏力度，会导致战略执行能力的薄弱。3、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄弱。（4）尊重执行是文化扎根的有效前提、核心要素•执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为，并形成自己的习惯和行为认同；•拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律；•营造企业执行的文化使组织不同的部门与不同的个体目标一致、行动一致，有效协同、形成合力；•优秀的企业，都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导向；3执行的核心要素（企业为什么缺乏执行力）领导（领导的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导的执行）文化（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力）人员（执行性人才与执行能力建设是执行的根本）流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键）制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的保障）精细化（精细化管理是提高执行力的有效途径）三领导与执行力《执行》的作者说过这样一句话：“《执行》这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。执行力的逻辑顺序：最高管理者—中层—基层—普通员工。最高管理者最高执行者中层管理者基层管理者基层执行者中层执行者1高层领导与执行力•执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬一个企业成功与否，高层领导占７０％的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。•作为公司的最高领导者，你在工作中表现出的远见和技能、品质和价值观，对公司的业绩至关重要。•企业的执行力不足，主要责任在高层，还是在中基层？问题往往首先出在高层，高层管理者不懂得如何做一个领导者，领导者角色错位，往往替代下面执行。(领导与“除四害”）•企业高层管理者，必须扮演双重角色，既是决策制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任。•最高管理者不仅仅是一个决策者，而且应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。•麦克尔戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向之后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。（1）什么是领导领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，是他人尽力去完成组织目标的一种行为过程领导者是指从事这一过程的个体。（2）领导者的特质与素质领导的6P特质远见（purpose)——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。热情（passion)——领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。自我定位（place)——领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。优先顺序（priority)——领导者必须能够明确地判断处理实物的优先顺序人才经营（people)——领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干领导权力（power)——领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力结合起来（3）领导者的工作建立愿景、确定目标建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力——杰克韦尔奇创建团队、统一认知在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。——沃尔特迪斯尼信任沟通、授权赋能我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。——科诺苏克马诸斯塔用沟通推进执行，让部署变得更优质行力制定规则、有效激励员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人——达纳贺伯特奖励优秀执行者定战略、带队伍、建班子——柳传志选拔、培养接班人——韦尔奇对于Ｂ类管理者，请记住博西迪的名言：不能执行的领导者是不完整、也是不合格的。对于Ｃ类管理者，请记住韦尔奇的名言：管的多不如管的少，管的少不如管的好。“我没有管理通用，我是在领导通用。”领导人应该定期问问自己以下三个问题：我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？我正在做的事情中，有什么是可以有别人来做的？我正在做的事情当中，有什么是必须由我自己来做的？•“需要我做些什么？”而不是“我想要什么”•我能够和应该做些什么才能赢得卓越？•“组织的使命和目标？什么能够使自己的组织不断获取业绩和成果？•宽容地对待员工差异，坚持原则•不惧怕有能力的同事•不是布道者，而是实干家•常常会把许多工作授予他人去完成，但不是只能由自己才能做好的，产生很大影响的工作。富有成效的领导者•不择手段地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性•不相信别人的能力，不相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作•放任自流的领导方式•冲动型，无法控制自己情绪不合格的领导者超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管理者做什么三流管理者自己做事；二流管理者带人做事（教练）；一流管理者让人做事（用比自己能干的人）超一流管理者让人思考2、中层管理者与执行力（1）中层管理者是执行系统的“腰”高层是“脑袋”主要思考企业的方向和战略，中层就是“脊梁”，要去协助大脑和执行命令到“四肢”，也就是基层员工。中层管理者的核心价值就是执行能力。（2）准确的角色定位，是中层管理者之行力的关键。中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是协助而不是控制。他们能够激励赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。能够认同GE价值观，又能完成执行任务的，才是最应该得到提拔的人。——韦尔奇（3）中层经理人员的能力要点A、领悟能力弄清楚上司希望你做什么，以此为目标来把握做事的方向。要清除悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍，最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情。B、指挥能力善于指挥部属工作，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。要清楚指挥的最高艺术，使部署能够自我指挥。C、协调能力不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共同协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要弄清楚最好的协调关系就是实现共赢。D、判断能力需要了解实情的来龙去脉，因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。E、创新能力不断从工作中发现问题、研究问题和解决问题。解决问题的过程就是向创新迈进的过程。3、一线直接执行者的执行力直接执行者是指那些在县城指挥操作人员完成任务的基层管理人员。直接执行者核心工作：第一是要达到绩效目标，即完成任务；第二是要培养开发下属员工。建立执行机制，有效现场控制。海尔的OEC现场控制模式（日事日毕，日清日高）O—overall全方位E—Every每人“OEC”管理法由三个体系构成：Everyday每天Everything每件事目标体系——日清体系——激励机制C—Control控制Clear清理四、文化与执行力——培育一种重执行的文化（员工由被动执行走向主动执行）企业高层与中基层没有建成共同的理念传递系统，达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言,导致理念在天上飘，但员工的行为在地上爬；企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成