招商银行分行渠道信用卡业务规划

2011年分行渠道信用卡业务规划2010年11月引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？引子：2011年主要工作的思考原点13452“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？分行拥有庞大物理网络，采用落地化经营管理方式，这和卡中心集约化、虚拟化的管理模式能够有机结合吗？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前行”，而对于“第二条腿”的价值开发，很大程度上决定了渠道的生存空间与可持续发展。这五大思考，可概括为“三大探索课题”：引子：2011年主要工作的思考原点探索分行渠道的全面销售管理模式探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式探索分行信用卡业务的协同经营管理模式客户管理阶段：往来户VS.非往来客户（活跃度）引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）客户管理阶段：往来户VS.非往来户(规模)客户管理阶段：往来户VS.非往来户(户均收益)77.40%67.80%34.59%65.41%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%深度往来户非深度往来户过件率新户占比客户获取阶段：往来户VS.非往来户(过件率)客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）客户管理阶段：双卡客户VS.一卡通户(达标率)在获取以上对零售客户的多项观察维度后，我们还将在后期以市场调研的形式展开客户层面的往来户与非往来户比较分析，包括行为、习惯及其原因。围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效·多元·成长”的总体思路，以零售往来关系为纲，打造协同零售业务的、可持续发展的“品质分行”渠道。营销品质服务品质风险品质客户品质效益品质优良稳定优化提升领先团队品质高效有效多元成长引子：2011年主要工作的思考原点引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心和分行战略协同的主张和举措2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措有效的客户获取高效的客户管理全面的风险管理有效的成本控制获取客户绑定客户提升中间业务收入价值导向依托提升价值客户占比探索建立双向AUR统筹管理体系建立从局部到整体的合规推广管理机制统筹引导价值管理效率效益一体化推动经营“以产品为中心”转向“以客户为中心”建立成熟、全面的风险管理体系，确保可持续发展协同卡中心分行资源聚焦信用卡经营投入120万新户：强化往来户的获取力度；785万潜在新户：加强未持信用卡的零售客户转化获取力度；1300万存量：强化零售产品交叉销售力度，实现零售信用卡绑定协同一般推广问题纳入管理，应对外部监管风险；以往来户为推广重点，降低内部资金风险以低碳运作降低推广成本；以引导方向提升使用成效；以双向AUR体系降低客户管理成本零售客户全面解读计划提升往来户获取战术类征信平台模式570万：裸卡客户交叉销售167万：非活跃客户促动730万：零售客户提升计划直派联络员计划协销费用价值回归计划“低碳推广”计划目标管理支持2011年考核激励政策+指标分解计划销售管理前置化服务品质优化管理信用卡业务管理平台数据支持体系优化政策团队流程引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1确保2011年新户指标的圆满完成23探索分行渠道的全面销售管理模式探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式探索分行信用卡业务的协同经营管理模式15提升客户品质、提升风险品质围绕三大协同、四项主张、六面品质的十五项举措个“确保”个“提升”项“探索”项“举措”2011年“12315品质分行计划”全面销售管理协同经营经营推广团队基础支持2011年考核激励政策提升往来户获取的战术安排类征信平台模式730万零售客户提升计划指标分解计划570万裸卡客户交叉销售167万非活跃客户促动“低碳推广”计划直派联络员计划销售管理前置化协销费用使用规程完善服务品质优化管理信用卡业务管理平台数据支持体系优化确保新户完成提升风险品质提升客户品质协同发展政策1个“确保”2个“提升”3项“探索”全面的销售管理2011年“12315品质分行计划”零售客户全面解读计划实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系对2011年思考原点的回答有效的客户获取高效的客户管理全面的风险管理有效的成本控制获取客户绑定客户提升中间业务收入1、提升价值客户占比2、提高核心城市市场占有率1、探索建立双向AUR统筹管理体系，提升零售客户对招行的绑定度2、输送零售客户3、通过客户升级实现客户价值在两个渠道的等同，提高忠诚度和贡献度1、提升营销效率的同时，应对外部监管风险2、加强零售往来，降低内部资金风险以零售往来户为中心的管理架构1、建立双向统筹的客户管理体系，降低客户管理成本2、以往来户为重心，降低直销和分行渠道的摩擦成本实现集中式管理和落地化管理相结合的新的信用卡管理模式贰零壹壹使命如一非常感谢！1、问题：分行现有的以一卡通为核心的客户观察模型，其客户信息的获取仅依托于零售单一主体，分行只能从资产属性一个维度观察客户、了解客户。单一的信息获取渠道导致分行无法全面把握客户特征，为其对信用卡产品价值的认知以及零售策略的制定带来局限。2、思路：通过信用卡信息的分析与共享，变单一观察渠道为双向观察渠道，形成自然属性、消费属性、资产属性三个维度相结合的全面的零售客户行为观察体系。以此将信用卡客户纳入分行整体观察范围，提升对信用卡价值的直接认知，并为分行交叉销售以及零售业务的策略制定提供依据。3、方法：尝试构建分行渠道零售往来客户信用卡数据分析报告，在符合卡中心数据安控要求的前提下，定期反馈分行进行引导及共享。核心内容项目名称零售客户全面解读计划数据支持：零售系统和信用卡系统的有效协同；零售产品和信用卡产品的全面理解。需依赖IT支持。时间进度1-2月：完成规划3-4月：全行数据分析完毕5-6月：全面发布所需资源返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括以存款为核心的往来户审核标准向以总资产为核心转化、个贷进件检附资料向申请环节靠拢、增加经营性信贷客户进件政策等。2、叫号系统升级：将往来户授信逻辑嵌入全行叫号机系统，将叫号机系统从技术面向营销应用层面转化，实现信用卡新户识别及发卡资格判断的一体化应用。3、视觉营销提升：在一期基础上，继续规划贵宾室高端产品宣传专区。4、营销流程优化：1600个大堂助理特殊关怀计划、不同岗位差异化营销流程的强化引导。核心内容项目名称提升往来户获取的战术安排政策支持：需风险管理部配合开展往来户授信政策优化工作。系统支持：需总行配合加快分体式叫号机具系统的升级，解决武汉和厦门及个别分行近100多家网点的叫号系统升级问题。同时，定期提供各网点通过该叫号系统进件数据，便于持续跟踪各网点营销成效，及时给予指导和调整。所需资源时间进度10月：完成网点现场测试11月：完成内部签报流程和培训教材12月：全行视频培训1月：全行正式上线返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措类征信进件利用具有公信力的第三征信平台资源（如公积金、社保、房产信息、养老保险信息等政府信息平台），具有“高过件率、易操作、低伪冒”特点。今年我部拟定下发《类征信平台营销流程指引》，引导在前端推广加大应用并取得一定效果，其中外部财力进件的过件率（60%）较去年同期提升18个百分点，显著高于渠道整体10个百分点的提升幅度，有效体现其战术支持作用。明年我部将循序渐进强化类征信平台的应用，为以往来户进件为核心的营销方向提供战术保障。核心内容项目名称类征信平台模式政策支持：协同风管部，研究优化相应类征信平台的进件流程。数据支持：协同风管部及IT部，加大数据跟踪支持力度，使战术得到有效分析、优化及提升。所需资源时间进度12月：总结分行在前期操作面存在的问题，进一步梳理流程3月、6月和9月：按季度进行分行经验分享12月：营销效率评估和总结返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡客户未办理一卡通原因”“零售往来户未办理信用卡原因”两大课题进行调研。基于结果，着重就裸卡客户交叉销售进行试点。2、试点推进：选择零售基础相对薄弱、参与意愿较强的5-6家试点分行，约100万试点数据，采用卡中心统筹、分行自主参与的数据库营销模式，力争达到10%一卡通开卡率、5%资产达标率的目标。通过试点经验的积累，为2012年裸卡客户交叉销售的全面推进奠定基础。核心内容项目名称裸卡客户交叉销售1、费用支持：合计约752万，卡中心承担402万，分行承担350万。其中，市调约52万（深度座谈会共计20场、单场费用2.5万，约50万，项目管理2万），自推广部预算中全额列支；试点预算约700万（一卡通开卡奖励按照10%开卡率、40元/户计算，约400万，一卡通达标奖励按照5%达标率、60元/户计算，约300万），预算原则上按照1：1的比例，卡中心部分自推广部预算中列支。2、流程支持：以专业操作为原则，建议在市调部分，我部作为需求规划方，由品质管理部统筹操作。所需资源时间进度12月：完成签报3月：启动市调、试点6月：完成市调、试点10月：效果评估12月：完成规划、全面推进3月：确定试点分行、完成前期准备返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措以“强化分行客户活跃度、提升中收双边增长”为目标，拟在今年9家分行试点成效的基础上，在2011年扩大至全行并实现常态化经营。规模上，从个别试点扩大至全部分行。时间上，从年末单一时段转化为全年各主要时段。规划上，结合卡中心睡眠户促动计划，制定分行渠道全年促动安排，变独立经营为卡中心、卡部、分行协同经营。模式