第八章生产与运作管理

新疆工业高等专科学校管理系马跃月教授•会运用组织生产过程的基本方法。•会编制简单的生产作业计划。•会运用生产作业控制的基本方法。能力目标：知识目标：理解现代生产运作管理系统的新理念。理解生产能力的种类与生产计划的主要特点。掌握产品和服务设计的目标、内容、原因及区别理解准时化生产方式的基本思想、设计与计划技术和“牵引式”系统。掌握ERP的概念、功能\思想与核心内容。掌握MRP和MRPⅡ的基本原理与MRPⅡ系统的简要模型。（一）生产与生产运营一、生产与生产运营管理•生产运营的涵义。从狭义角度讲，生产运营是指各类企业将投入的生产要素转化为产品与劳务的过程。如工业企业投入原材料，加工制造工业产品；储运企业为客户提供运输服务。从广义角度讲，生产运营是指一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。如高校输入高中毕业生，经过教育转化过程，再输出高级专门人才。•生产的涵义。一般意义上的生产是指劳动者利用劳动资料改变劳动对象，以适应人们需要的过程。这是指物质资料的生产，即通过物资资料的生产，使一定的原材料转化为特定有形产品的过程。（二）生产运营管理生产运营管理，是指对生产运营活动进行计划、组织和控制，促进生产运营的效率化、效益化，以保证企业生产运营目标实现的过程。1.生产运营管理的涵义。2.生产运营管理的内容。①生产运营战略决策与生产系统设计。②生产过程的组织与管理。③生产运营系统的开发。（一）生产运营内容的丰富化二、生产运营管理新理念1.从制造业拓展到服务业。2.从生产计划与控制向前后延伸。3.从注重作业管理发展到注重战略管理。（二）生产运营的信息化1.计算机技术被广泛地应用于生产运营的所有领域。2.互联网的应用使生产运营系统发生了根本性的变革。3.信息化企业、电子商务、管理信息系统、决策支持系统、电子数据通讯、制造资源计划等现代信息化生产技术与管理手段应运而生。（三）生产运营的柔性化1.生产运营柔性化的涵义。2.生产运营系统的基本矛盾。3.高效快速反应的柔性制造模式，即敏捷制造模式。（四）生产运营的集成化(一)生产类型三、生产过程组织⑴单件生产⑵大量生产⑶成批生产1.按生产的专业化程度划分⑴订货型生产⑵存货型生产2.按接受生产任务的方式区分3.按自动化程度划分⑴单件生产⑵大量生产⑶成批生产4.按生产连续程度区分⑴连续生产方式⑵间歇生产方式（二）生产过程的构成与组织1.生产过程的涵义2.生产过程的构成①工艺过程②检验过程③运输过程④等待停歇过程⑤自然过程⑴按在生产中作用的性质①生产技术准备过程②基本生产过程③辅助生产过程④生产服务过程⑵按在生产中的功能（1）生产过程的连续性3.组织生产过程的基本要求（2）生产过程的平行性（3）生产过程的比例性（4）生产过程的均衡性（5）生产过程的准时性。（6）生产过程的柔性。（三）生产过程的合理组织⑴工艺专业化1.生产过程的空间组织⑵对象专业化⑶混合形式①在对象专业化的基础上，适当采用工艺专业化形式；②在工艺专业化的基础上，适当采用对象专业化形式。2.生产过程的时间组织⑴顺序移动方式⑵平行移动方式⑶平行顺序移动方式（四）生产过程的组织形式⑴流水线生产方式的涵义。1.流水线生产方式⑵流水线的特点。⑶流水线生产的分类。⑷组织流水线生产的条件分析。⑸流水线的优缺点。2.自动线生产方式3.成组技术生产方式⑴成组技术涵义。⑵成组技术的优点。⑶成组技术的实施要点。（一）生产计划的内容和主要指标一、生产计划与控制1.生产计划概念2.生产计划工作内容包括：①调查和预测社会对产品的需求②核定企业的生产能力③确定目标④制定策略⑤选择计划方法⑥正确制定生产计划⑦库存计划⑧生产进度计划和计划工作程序⑨计划的实施与控制工作3.企业生产计划的指标①产品品种②产品质量③产品产量④产值（二）生产能力的核定1.生产能力的概念及其影响因素⑴是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。⑵影响企业生产能力的主要因素有三个：一是生产中固定资产的数量。即机器设备的数量和生产面积；二是固定资产的工作时间，即它的有效工作时间；三是固定资产的生产效率，即设备和生产面积的生产效益2.生产能力的核定方法设备组生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量×单位设备产量定额设备组生产能力=（单位设备有效工作时间×设备数量）/单位产品台时定额（1）单一品种生产能力的核定（2）多品种生产能力的核定标准产品法。标准产品是对具有不同品种或规格的同类产品进行综合时所采用的一种实物量折算单位。1.标准产品法2.代表产品法先从多品种中选出一种产品作为代表产品，再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后计算各种具体产品的生产能力。3.假定产品法第一步,计算假定产品台时定额，实际上就是求全部产品台时定额的加权平均数。第二步,计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定办法计算。第三步,计算设备组各具体产品的生产能力。（三）生产计划的编制生产计划编制的步骤和方法:⑴确定各期需求；⑵确定各期生产能力（正常生产能力、加班生产能力、转包生产能力）；⑶明确相关的政策（库存水平、劳动力水平）；⑷确定各种相关单位成本；⑸规划可供修选择的各种方案，计算出各期间的相关成本。如下：①期间成本=产出成本+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本②正常生产成本=单位产品正常成本×正常产出量③加班生产成本=单位产品加班成本×加班产出量④转包生产成本=单位产品转包成本×转包数量⑤聘用成本=单位产品聘用成本×聘用数量⑥解聘成本=单位产品解聘成本×解聘数量⑦存货成本=单位产品存货成本×平均存货数量⑧延迟交货成本=单位产品延迟交货成本×延迟交货数量(四)生产作业控制生产作业控制：作业排序任务下达(派工)生产调度生产调度在制品占用量控制、信息反馈与检查二、产品和服务开发与设计（一）产品和服务设计含义产品和服务是指一种动作，是为顾客做的某种事情。（二）产品和服务设计的内容1.将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求(营销部门、运营部门)2.改进现有的产品和服务(营销部门)3.开发新产品和／或服务(营销部门、运营部门)4.制定质量目标(营销部门、运营部门)5.制定成本目标(财务部门。运营部门)6.建造和测试样品(运营部门、营销部门、工程部门)7.制定规格。（五）产品和服务设计中需要考虑的因素1.法规、环境和道德问题；2.生命周期、标准化；3.大规模定制设计（延迟差异化、模块化设计）、可靠性、健全设计、文化差异、设计变化程度等这些都是产品和服务设计中需要考虑的因素。但要注意产品设计和服务设计是有区别的。（六）服务设计1.服务设计的两个关键点A.是服务要求的变化程度B.顾客接触并介入传递系统的程度2.产品设计和服务设计区别(1)产品可以触摸，服务不可触摸。(2服务的创造和传递总是同时的(3)服务不能有存货。(4)服务对于顾客来说是高度可见的，(5)有些服务业进入、退出的阻碍很小。(6)便利性是服务设计的一个主要因素。(7)服务系统从顾客接触程度的角度看差异很大。3.好的服务设计系统的特征①与该组织的使命相一致；②对用户友好；③健全设计，以适应情况的多变性；④有可持续性；⑤节约成本；⑥具有在顾客看来明显的价值；⑦后台运营和前台运营之间存在有效的联系；⑧有简单、统一的主题，如便利性或速度；⑨有确保服务可靠和优质的设计特征与检查措施。4.服务设计面临的挑战1)存在可变的要求。这就需要一个健全设计，以适应投入和产出的多变性。2)服务可能难以描述。由于服务的特性，语言描述可能不太准确。3)在服务中与顾客的接触度较高。4)服务设计必须考虑与顾客面对面接触这一特点。在与顾客面对面接触中，可能要处理相当多的不确定性问题。1.设备综合管理的涵义与要求2.设备的选择原则（一）设备管理三、设备与物资管理⑴技术上的先进性。⑵生产上的适用性。⑶经济上的合理性。⑷企业长期发展上的适应性。3.设备的合理使用影响与决定设备使用效率与效益的因素主要有：人－机－环境－管理。如图所示。管理目标人机环境影响设备使用因素设备的合理使用包括:⑴合理安排设备与生产任务⑵科学配置设备与人⑶有效激励与培训员工⑷建设技术规范与管理制度体系⑸创造良好的环境与配套设施设备的合理使用包括:⑴合理安排设备与生产任务⑵科学配置设备与人⑶有效激励与培训员工⑷建设技术规范与管理制度体系⑸创造良好的环境与配套设施4.设备的维护和修理⑴设备磨损⑵设备保养⑶设备检查⑷设备修理5.设备的更新改造设备改造；设备更新。(二)物资管理1.物资管理的任务⑴物资管理的含义。•物资管理是指企业为实现生产经营目标，对生产经营所需的各种物资的采购、运输、储备、使用、收发货等进行的计划、组织和控制工作。⑵物资的分类。⑶物资管理的任务①原材料②辅助材料③燃料④动力⑤工具①物资计划与控制。②物资供应管理。③物资运输与储存管理。④物资消耗管理。2.物资消耗定额管理⑴物资消耗定额的含义。•物资消耗定额是指在一定生产技术和生产组织条件下，制造单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资数量标准。⑵物资消耗定额的构成⑶物资管理的任务①构成产品或零件净重的材料消耗；②工艺性损耗；③非工艺性损耗；⑷物资消耗定额的确定方法①技术计算法；②实际测定法；③统计法；④经验估计法；①工艺定额。②供应定额3.物资储备定额管理⑴物资储备管理与物资储备定额。⑵物资储备定额制定。A.供应期法。B.经济定购批量法。C.保险储备定额。D.季节储备定额。①经常储备定额②以储备定额为标准，掌握与调节储备量的变化。1.仓库的类型：①按照储存性质：②按照机械化程度：生产型仓库中转型仓库储备型仓库（三）仓库管理一般仓库半机械化仓库机械化仓库自动化仓库2.仓库管理的任务：②实现库存物资保管保养科学化；③对仓库工作进行规范化管理；④提高仓库装备与设施的技术水平；⑤加强经济核算，提高经济效益。①抓好仓库工作各基本业务环节的管理，为生产经营服务；3.仓库业务管理内容（2）实现库存物资保管保养科学化；（3）物资发放；（1）物资的验收入库；（一）JIT系统简介一、准时化生产方式（JIT）准时化生产方式（JustInTime，简称JIT）的概念是1953年由日本分田汽车工业公司提出的。JIT的创立者认为，生产工艺的改进对于降低生产成本固然重要，但是当各企业的生产工艺雷同时，只有通过合理配置和使用资源，才能较多地降低成本。其组成如图所示。JIT生产系统设计与计划技术JIT生产方式的概念JIT生产现场控制技术JIT生产方式(二)JIT方式的目标要达到以下目标：1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2.库存量最低(零库存)。JIT方式认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3.准备时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。4.生产提前期最短。短提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。5.减少零件搬运，搬运量最低。零件送进、搬运是非增值的操作，如果能使零件和装配件运送量最少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6.机器损坏率低。7.批量小(三)JIT在我国的应用JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被选为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。(四)看板系统⑴生产现场控制的“推”与“拉”系统。⑵看板及其在生产活动控制中的应用⑶看板的形式和分类①生产看板②取货看板⑴总装配线上的物流运动⑵在供应线上的物流运动⑶看板的使用规则⑷自动化加工中的看板⑸单卡看板系统2.JIT系统的物流运动与看板二、企业资源计划ERP（一