组织运作与管理(1)

1組織運作與管理2目錄組織概述組織基本問題常見組織形式組織運作體系人員配備組織變革31.概念:組織設計就是對企業或其他組織開展工作.實現目標所必須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和地點把工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程.2.任務(1)職務分析與設計1.組織概述組織設計的概念與任務(1)目標活動分解組織內各項作業和管理活動相應設置職務和數量各職務的職責權限和人員素質注意:組織結構的概念4組織設計的概念與任務(2)(2)部門划分與層次設計合成合成各種任務各個部門更大的部門形成組織層次4.組織設計的原則-目標至上.職能領先原則-管理幅度原則-統一指揮原則-權責對等原則-因事設職與因人設職相結合的原則-簡答題:簡述組織設計的具體任務.組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.52.組織的基本問題分工的特點分工與協調新型組織管理幅度與管理層次集權與分權正式組織與非正式組織直線與參謀管理幅度.管理層次.組織規模的關系有效管理幅度的影響因素職權分布.集權與分權集權.分權程度的影響因素集權的弊端分權的標志和實現途徑非正式組織的產生非正式組織的特點(與正式組織對比)非正式組織的影響對待非正式組織的策略直線與參謀及相互關系參謀職權的類別直線與參謀的矛盾及解決6管理幅度與管理層次1.高聳型組織與平型組織2.管理幅度和組織規模對管理層次的影響.3.確定有效管理幅度的影響因素-工作能力(主管與下屬)-工作內容和性質-主管所處工作層次(層次越高,幅度越小)-下屬工作的相似性-計划的完善程度-非管理性務的多少-工作條件-助手的配備情況-信息手段的配備情況-工作地點的接近性-工作環境(穩定--幅度大,不穩定--幅度小)7集權與分權(1)1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布)2.影響集權與分權的主要因素-經營環境條件和業務活動的性質.-組織的規模和空間分布廣度.-決策的重要性和管理者的素質.-對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況.-組織的歷史和領導者個性的影響.3.過分集權的弊端-減低決策質量和速度.-降低組織的適應能力.-高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問題.-降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.84.分權的標志(決策權限的分配狀況)-中低層管理者所涉及的決策的數量和類型.-整個決策過程的集中程度.-下屬決策受控製的程度.-分權的實現途徑-改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革.-促成主管人員在工作中的充分授權.-授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸.-授權的步聚集權與分權(2)任務的分派職權的授予職責的明確監控權的確認9直線與參謀(1)1.職權關系:直線與參謀-直線:指揮與命令,即決策與行動的權利.-參謀:服務與協助,即思考.籌划.建議權力.-關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用.2.參謀職權的類別(由小到大)-建議權-強製協商權-共同決定權-職能職權103.直線與參謀的矛盾---導致組織低效率-偏重於直線,保証命令統一,參謀作用不能全充分發揮;-偏重於參謀,參謀作用發揮失當,破坏了統一指揮的原則.4.正確發揮參謀的作用-明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形成相互尊重.相互配合的良好基礎.-必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,提高參謀人員的工作積極性.直線與參謀(2)11分工與協調1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則.2.專業化分工的优點和缺陷.3.現代組織的發展趨勢.-機搆職能綜合化-業務流程整合化-業務流程重組(BRP):利用現代信息技術手段,對業務流程進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計.4.水平型組織(平型組織)的特點.121.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成.2.正式組織與非正式組織的特點.正式組織與非正式組織(1)正式組織非正式組織目的性正規性穩定性自發性內聚性為穩定性13正式組織與非正式組織(2)1.非正式組織的影響作用積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況.消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革進程,造成組織創新惰性.2.對待非正式組織的策略-允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織相吻合,以充分發揮其積極作用.-建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為規範,從而發揮非正式組織的積極作用.143.常見企業組織形式常見企業組織形式直線制職控制直線職能制矩陣制事業部制集團控股型組織結構網絡型組織結構含義.优.缺點.適應條件151.特點-企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成的.2.优點-管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應靈活,秩序和紀律的維護較為容易.3.缺點-對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.直線制16職能制1.特點-管理分工,設立各專業領域的職能部門和職能主管,由他們在各自負責的業務範圍內向直線系統直接下達命令和指示.各級單位負責人除了要服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業領域內的指揮.(泰勒)2.优點-有利於充分發揮專業人才的作用;專業管理工作細致深入.對下級工作指導比較具體.職能部門的作用如果發揮得當,可以彌補各級行政領導人管理能力的不足.3.缺點-多頭領導,削弱統一指揮,職能部門之間的矛盾導致下級無所適從.171.特點-只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權.2.优點-保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用.3.缺點-各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾和不協調.-職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行.-組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩.-不利於綜合管理人員的培養.直線職能制18矩陣制1.特點-在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生理職權關系的組織矩陣.2.优點-加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象.-專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織的靈活性應變性.-有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發,易取得創新性成果.3.缺點-位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心.-組織中存在雙重職權,難於分清責任.191.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業2.特點--分權化企業組織結構形式-在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司.-總公司:投資決策中心-事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心-下屬生產單位:成本中心3.优點-多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事業部間形成明確的責權利關系.-事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於調動中層管理人員的積極性.-有利於培養綜合型高級管理人才.事業部制(1)20事業部制(2)4.缺點-對事業部經理的素質要求高.-各事業部職能部門重复設置,職能重复,管理費用高.-各事業部出於自身利益,對公司資源和共享市埸的不良竟爭,引發內耗,總公司協調任務加重.-總與事業部之間的集權.分權關系難於處理.5.實行事業部制應具備的條件-具有划分事業部的條件.-事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或互補).-有效保持和控制事業總間的適度竟爭.-具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的).-公司面臨有利.較穩定的經營環境.211.特點-核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系.2.組織機搆-集團公司(母公司)-子公司(絕對控股或相對控股)-關聯公司(一般性參股)-協作企業(長期業務協作關系)3.產權控制手段-母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.集團控股型組織機構221.含義-網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式.2.特點-利用現代信息技術手段-與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系).-公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動,同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系.3.動態聯盟網絡組織結搆234.組織之運作體系標準化架構TQM管理系統TQM運作模式24標準化架構示意圖一階文件二階文件管理工作指引系統操作指引標準/記錄憲法類文件反映公司管理意向達成目標之策略性文件包括規定/手冊/原則流程性管理文件機能別管理展開明確工作順序/任務職掌包括管理辦法/模組流程依職掌明確如何開展工作作業所需之輸入及產出是權責主管管理思路體現明確如何執行ERP系統操作系統操作產生之記錄ORACLEERP系統強製要求管理活動/系統操作結果三階文件四階文件25TQM管理體系TQMTQM機能架構人力資源品質管理生產管理財務管理技術管理采購管理開發管理總務管理方針管理—挑戰日常管理—維持內控體系ISO9000資訊管理26ISO9000內控製度5STPM持續改善標準化日常管理部門別管理COSTCONTROLANDIMPROVEMENT品管圈和提案改善方針管理、企業戰略TQM運作模式人力資源管理生產管理采購管理品質管理開發管理生產技術管理資訊管理後勤保障管理財務管理自主管理275.人員配備人員配置任務.程序.原則管理人員的先聘管理人員的考評管理人員的培訓1.管理人員需要量的確定2.管理人員的來源3.管理人員的選聘標準4.選聘的程序和方法1.考評的目的和意義2.考評的內容3.考評程序和方法1.培訓的意義2.培訓的內容3.培訓的方法28人員配備的任務.程序和原則1.人員配備的任務-從組織需要的角度看,人員配備必須保証組織機搆的每個崗位都有合適的人選,注意組織後備干部隊伍的建設,建立起員工對於組織的忠誠感.-從員工個人角度看,應力求使每個人的知識和能力得到公正的評價.承認和運用,使每個人的知識.能力和素質在工作中得到發展和提高.2.人員配備工作的程序.-確定人員需要量(以職務數量和類型為依據)-選配人中-製定和實施人員培養計划.3.人員配備的原則-因事擇人.因材使用.動態平衡原則296.組織變革組織變革誘發因素組織變革注意問題組織變革的過程戰略環境技術組織規模和成長階段解凍---改革---凍結30誘發組織變革因素1.戰略的變化-戰略變化對組織變革的具體影響2.環境的變化3.技術的變化-信息技術變化對組織變革的影響-生產技術變化對組織變革的影響4.組織規模和成長階段-注意分析不同的組織規模和不同的成長階段應采用何種組織形式.並要求對變化中的組織變革進行準確的分析和判斷-簡答題:如何理解“組織的準確名稱應是再組織”這句話.31組織變革的過程1.解凍-發