POD厂商经营策略之研究(1)

1POD廠商經營策略之研究-以清流完整影像專業服務中心為例-壹、緒論一、前言在傳統印刷工藝的發展歷程中，印刷術原是散播知識文明的最大功臣。藉著印刷術的普及使得學識不再只是貴族的特權，讓大眾都能觸及知識因此才有文化的發展與傳播。但拜科技發達之賜，近十年的發展比老祖宗的五千年還多，尤其是電腦的普及與網路的發達，使地球村的理念有實現的可能，人類的生活逐漸有了改變。在電子化的強勢媒體運作下，傳統物品逐漸失去它的特色與用途，例如光碟片逐漸取代錄音帶、強調OA無紙辦公室等，對於印刷業來說CTP的出現使原有的印前作業產生的極大的改變，印刷五大要素（原稿、版、被印物、油墨、印刷機）的版不再需要了，印刷業是夕陽工業的說法也因此開始了。但事實上，印刷工業從未因為電腦化及電腦相關科技介入而產生任何萎縮，反而藉由電腦輔助的生產及管理而大獲其益，印刷工業方面，因為電腦科技的引進，促成了印前作業革命性的變化，從電腦繪圖、文字輸入到製圖、分色、拼版到製版，都有品質與產能的精進，在印刷色彩的控制與加工上也多有助益。一方面在許多輸入、輸出的新式設備輔助下，拓展少量多樣化的生產方式，使得市場快速擴張，這些都造成的印刷工業在本質上的強化與精進，開拓了更多展新的應用。2二、研究動機POD（PrintingOn-Demand）依需印刷是目前以新技術所主的印刷新方向，每當一種新技術出現，觀察是必要的，觀察市場的需要、資金投資報酬率等。以PressPoint為例，PressPoint在奧運期間準備把全球各地的報紙，以最快的速度，送到全球任何需要的地方，並提出了「今天報紙今天到」的口號，PressPoint的作法，是先找到合作的報社，然後每天取得當天報紙的PDF檔，集中在其服務中心，再依需求地分送到各終端系統，終端系統接收以後，經軟體與Xerox列印機印出報紙。這種設計是專為旅行在路上的人用的。在歇業之前，PressPoint連雪梨一共在14個大城設立據點營運，但仍入不敷出。旅行在外看到家鄉的報紙，尤其是當天的，當然很高興。但POD的成本太高，PressPoint印製的報紙每份平均售價3美元，較原地可能高出數倍，就讀者面來說，現在資訊發達，回到旅館也可以上網看到家鄉報紙的網路版。所以要看家鄉報紙，情緒上的因素應大過資訊需求的因素，其需要性實在沒有想像的那麼大。所以事實證明其營運方式失敗。POD的優勢在於可以做到每一張印品的印紋皆可不同，若只以POD來節省時間，並不能提高產品的價值。PressPoint的例子提供一個很好的思考方向，POD的確有他的優點在，但其功能是否為市場所需要，有需要才有商機，而這正是本文所欲探知的。三、研究背景印刷的發展可分粗分為三階段，首先是畢昇發明活字版印刷術，此時知識是被控制的，當西元1445年Gutenberg發明印刷機後，印刷進入第二階段，印刷開始蓬勃發展，各種印刷板式的印刷機興起，例如彈性凸版、凹版、凸版、高速平印基、輪轉機。從1999年後印刷進入第三階段，也就是電腦、網路、印刷、出版結合的網路印刷時代。3網路印刷時代有兩個明顯的特徵：快（faster）與數位化（digital）。比爾、蓋茲（BellGates）在數位神經系統一書提及：1980年代講求品質，1990年代推動企業改造，2000年代以速度為依歸。思科執行長錢伯斯（JohnChambers）說：過去大魚吃小魚，現在快魚吃慢魚。所以目前速度經濟（Economyspeed）以打敗規模經濟（Economyofscale）。因此未來印刷作業中，誰能快速獲知客戶所需、快速提供客戶所需的產品、快速交貨至客戶手上、快速給予售後服務、提出整體企劃案。誰就能贏得市場。而印刷業將影像結合電腦、及通訊後可以發展出JIT（JustInTime）與一對一，這兩個發展趨勢。而符合這兩種趨勢的正是POD四、研究目的1.了解POD目前的發展1.透過個案整理歸納出產業一般的經營策略2.提供POD競爭力策略的建議4貳、文獻探討一、POD市場現況（一）市場現況近年來，隨著電子出版，跨媒體出版技術的發展，傳統的印刷市場受到極大的衝擊。不斷變化的客戶需求導致依需印刷的增長，印品的印數越來越少，人們不僅希望能隨時隨地依需要的數量來印刷，而且希望交貨期越短越好，價格更便宜。上述變化迫使傳統印刷商尋求新的業務，數位印刷的應用正好為傳統印刷商提供了開拓新市場的機會。當前，數位印刷不僅在短版彩色印刷領域扮演著重要的角色，數位印刷還有一個非常重要的特徵就是能實現個性化印刷。這裡所謂的個性化印刷是相對於傳統印刷而言的，傳統印刷方式一次只能印刷若干數量的、同樣內容的印刷品，即不論你是印刷1000張還是10萬張，從第一張到最後一張印品，上面的圖文都是絲毫不差，完全相同的﹔個性化印刷是指在印刷過程中，所印刷的圖像或文字可以按預先設定好的內容及格式不斷變化，從而使第一張到最後一張印刷品都具有不同的圖像或文字，每張印刷品都可以針對其特定的發放對象而設計並印刷。目前，個性化印刷是國外依需印刷領域增長最快的，一方面是因為生產商已開始有意識地針對自己的目標客戶開發目標市場，另一方面，也由於印刷品的最終用戶越來越強調自己的個性，對印品質量的要求日益提高，從而促進了個性化印刷的推廣應用。（二）POD印刷的應用範圍（1）個性化印刷在商業領域的應用國外工業發達國家的商業活動繁多，人們的生活水準及消費水平提高，因而個性化印刷的應用範圍也極為廣泛，印品品種繁多，如有公司年度報告、CI設計手冊、產品促銷宣傳單、大飯店的菜單、桌5卡、交通車証、通行征、防盜車牌、賀卡、胸牌、請柬、直郵廣告單等，就連一些商品的包裝也紛紛貼上個性化的標簽，上述印品有的只印一份，多的也就是幾十份、幾百份，所以也有人將這類數量極少的印品稱為超短版印刷。（2）個性化印刷在個人使用上的應用隨著數位印刷設備進入我國市場，近幾年，個性化印刷在我國也悄然興起。據有關資料報導，1997年初，上海出現了首張個人明信片。同年6月，北京東區郵局商函制作中心也開辦了這項業務，引得一些明星、作家、攝影愛好者、商人等爭先恐後印製明信片，開業3個月就印製了70萬枚個人明信片。這種個人明信片之所以受歡迎，也說明當今社會人們展示自我、表現個性、標新立異的慾望越來越強烈了。環顧目前市場，數位印刷似乎尚未完全普及，數位印刷是一種趨勢，市場需求是推動數位印刷發展的原動力。個性化印刷能以最快的速度、在最短的時間內、按客戶需要的數量印刷。只要你想要，個性化印刷就能做到。而在過去，用傳統的印刷方式很難在短時間內以合理的價格印出數量只有幾份或幾十份的印品。大大減少浪費及庫存壓力，二、經營策略（一）事業策略分析與制定之程序策略型態必須配合外界環境特色與趨勢，且能發揮企業本身的條件，並滿足目標組合。策略型態指導了功能政策的取向，指導了組織設計的方法，然後透過功能政策與組織，使策略的構想具體表現在企業行動上。在本架構的運作程序上，有幾個步驟：1.了解過去到現在，本企業的策略型態為何，以及策略和當時的環境，條件如何配合，功能政策如何與組織以及策略配合。2.了解環境，條件，目標等方式方面未來的變化，以及這這些變化6如何如何影響現有策略型態的有效性。3.構思新的策略型態，並推論各策略方案的關鍵環境前提，依據各方案前提的正確性以及可靠程度，選擇未來的策略型態。4.依據新的策略型態，調整功能策略與組織方式。事業策略的分析可依下圖來表示圖1.事業策略分析圖（二）經營策略策略決策是高層主管所面對的問題，與組織基層決策不同的是，策略決策所涉及的是整個組織未來的發展，同時具有三個特徵：1.稀少性：策略決策的制定是不循常的，通常也沒有前例可循。2.重大性：策略決策的執行需要大量的資源投入，也需要極高度的承諾。3.前導性：策略決策設定了其他較低層次決策的準則，以及整體組織未來營運的方針。（Hickson1986）本身條件環境特色與趨勢大環境產業環境競爭環境策略型態目標組合投資人顧客員工社區經理人之要求功能政策組織方式與結構企業行動與績效7不論策略在任何一種層級，都涉及到資源分配的問題，也同時面臨了環境及資源條件等限制，因此本研究將司徒達賢（1995）的策略觀點，以策略的六個構面說明每一個公司的發展策略。（表1）表1.策略六構面六個構面1.產品線的廣度與特色2.目標市場之區隔方式與選擇3.垂直整合程度之取決4.相對規模的決定與規模經濟5.地理涵蓋範圍6.競爭武器1.產品線的廣度與特色產業內各商家提供的產品與服務不同，種類繁多，因此描繪企業事業策略的首要項目即是企業所提供的產品與特色。同時也是變化最多、追求精進之所在。2.目標市場之區隔方式與選擇不同的市場區隔，消費習性亦會有所不同，針對企業所提供產品或服務，應與目標市場配合，才有策略意義。同時目標市場在司徒達賢（民84）的著作中，亦擴大解釋為交易對象，而滿足交易對象的需求，對交易的達成，事實悶有助益的。3.垂直整合程度的取決產業是由許多價值活動所共構而成。基於一些條件、限制或其他因素，企業在經營上，也有所為而有所不為，也是一項重要的策略考慮因素。此外對於分析時，策略矩陣的構成，也是價值活8動所構築的價值鏈乃是基本條件。4.相對規模的決定與規模經濟許多的活動會因規模的調整而使單位成本的降低，或由於科技進步，或由於組織調整，或由於經驗的累積…等，同時亦可大幅降低作業的時間及成本，進而形成一競爭優勢。另外，產業內的競爭規模的決定，管理當局往往會依企業本身的條件或限制來做調適。5.地理涵蓋範圍企業內的價值活動不見得全落在一地進行，透過不同的地點的配置，倘若能配合產品定位、目標市場的選擇與經濟規模，亦可形成另一競爭優勢。6.競爭武器競爭武器可以分為兩類，依視事業的策略形態所形成，另一種則是非策略型態類的競爭因素，如先進入市場優勢或關鍵資源的掌握等，都會在市場上享有特殊的獨占力量。至於在總體策略的策略構面上，主要的有：新機會的掌握、縱效的追求、生命週期的交替、現金流量的互補、風險的分散、整體作戰與多點競爭、垂直整合程度變化、創業精神的維持…等，而唯有透過整體的規劃，整體的力量才得以發揮。（司徒達賢，1995）三、新興產業的策略制定在新興產業中，初期成本非常高，為了達到成本節約效益，並且學習獲得與利用最有效的資源需要花時間，因此，新產品的市場挑戰極多，而顧客在產品問世的初期也必須非常小心。這些因素不僅降低了產品的需求，公司更需要額外的管道來教育、安撫顧客。（1）管理風險新興產業與立基於技術的產業，在高度不確定性之後的結果之一是任何策略皆負擔管理風險，由於新技術的失敗率高、技術9與市場結合的不確定性、預測困難、以及需要大量投資研發，所以由此可知，新興產業充滿了風險，成功的關鍵就是要減低不確定性的弱點。（2）專利權公司策略的選擇需視該技術所能開發的利潤條件而定。如果公司的新產品或新方法有明確的專利權保護，那麼他就有獨占權，而且可以運用許多方法開發創新。（3）搶先優勢在新興產業與技術產業的策略制定中，進入市場的時機可能是最重要，時機的選擇，尤其是在決定要領先還是要跟進之際，這就需視公司取得的資源而定。（CharlesW.L.＆GarethR.J.，1999）四、產業分析（一）外部分析：確認產業的機會與威脅1.五種競爭力模式哈佛管理學院的MichaelE.Porter發展出一個五種競爭力模式（fiveforcesmodel），這個模式關注於一個產業中形成競爭的五個力量：（1）潛在競爭者進入的風險。（2）產業內現存企業間敵對競爭程度。（3）購買者的議價力量。（4）供應商的議價力量。（5）替代品的威脅。Porter認為，這些力量越強，就越限制現有企業提高價格和賺取利潤的能力。在Porter的架構中，一個強的競爭力可視為威脅，因為它會壓低利潤；一個弱的競爭力可視為機會，因為它允許企業能賺取更多的利潤。2.潛在競爭者潛在競爭者就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但他有能力成為敵對的競爭對手。現存企業都嘗試阻礙潛在競爭者進10入產業，因為進入產業的企業越多，則現存者也就越難於保持市場的佔有率和利潤，因此潛在競爭者進入的高風險（即容