警觉型领导和运作型领导(1)

警觉型领导和运作型领导警觉型领导在考虑问题时的时间跨度较长，而运作型领导的时间跨度就较短。沃顿营销学教授乔治·戴伊（GeorgeDay）和保罗·苏梅克尔（PaulSchoemaker）发现，福特汽车公司、可口可乐与百事公司近期遭遇的艰难处境为警觉型领导和运作型领导之间的差别提供了明显的例证。为了解释这种区别，两位学者在合著的新书《周边视野：探测导致公司成败的微弱信号》中，甄选出了4种领导力的重要构成要素：聚焦外部事物、概念上的能力、组织角色定位和注意力的时间跨度。两类领导的差异警觉型的领导者更注重外部因素。他们能够接受崭新的理念，寻求多元化的观点，倾听各个消息源传来的广泛意见，同时在社交和专业人士圈内广布人脉。戴伊表示，理查德·布兰森（RichardBranson）就是一个实例——布兰森是一个富有激情的发明家和赞助商，投资过200家初创企业，目前正在研发新一代燃料。而运作型领导者的视野就比较狭窄，倾听外部意见的兴趣也比警觉型领导者要少，并且往往将他们的关系网局限在熟悉的领域中。说到概念上的能力（conceptualability），即所谓的战略远见，警觉型领导者更富有想象力。戴伊说，警觉型领导者“积极探索其他事务对自身发展的影响”。他援引了一位首席执行官的例子，当其听闻中国北京成功获得2008年奥运会的主办权后，便立即开始考虑这一体坛盛事对于钢铁和水泥产品带来的影响。警觉型领导乐于面对不确定性，乐于从那些“好心办坏事”的失败经验中汲取教训。运作型领导的行为则更有计划，会一直将主要精力集中在手头的任务上，他们比较依赖过去的经验，并且会不惜一切代价去避免失误。在两者的组织角色定位中，警觉型领导既是推动者又是梦想家，他会为企业在主业以外的市场探索行为腾出时间和精力；运作型领导则更为自律，关注效率和成本控制，并且不愿挖掘公司在任何现有领域以外的潜力。最后，警觉型领导在考虑问题时的时间跨度较长，而运作型领导的时间跨度就较短。以福特汽车为例。该公司最近宣布，任命一位波音公司前高管为首席执行官，取代原任的威廉·福特（WilliamFord），后者依然保留董事会主席的头衔。戴伊说，福特管理层里缺乏警觉型领导，这个问题一直以来都是显而易见的。正因如此，该公司在削减耗油大户SUV和货车产量的举措上才显得姗姗来迟，从而让率先推出新款跨界车（Crossover）的丰田公司占尽先机。戴伊说，福特的顶级管理层里缺乏“警觉型领导”气质。拥有这种气质的管理者，能够预见到各类事件的发生，在其他人发觉之前洞察先机。我们甚至可以相信，丰田的警觉型领导者已经在率先考虑新一代汽车的设计了。至于福特决定任命阿兰·穆拉利（AlanMulally）为CEO，戴伊暗示这一变化也非常滞后。2001年在前任CEO雅克·纳瑟尔（JacquesNasser）被罢黜后，威廉·福特在管理层要兼任那么多职务，担负那么多的责任，这是很荒谬的一件事。在过去数年里，威廉的举措有些警觉型领导的痕迹，但基本上，他一直都在被那些长年困扰公司的问题搞得焦头烂额。如果你认为任何组织里都该有两个主要领导角色——警觉型领导角色和更为务实的领导角色的话，那么威廉连一个角色都没有扮演好，原因就是他的工作负荷过重了。戴伊说：“穆拉利将需要努力掌舵这一家自由度极少的公司。想想如今束缚福特发展的障碍吧——员工养老金及医疗保健成本、工会合同、棘手的经销商网络、旗下多个品牌生产率低下等等。光是应付这些问题，就会让穆拉利忙得不可开交。另外一方面，穆拉利需要做出大胆的、先人一步的举措。”“但我们很早就发现，迫在眉睫的种种危机容易使人和企业变得短视，并且会限制警觉型领导人处理问题的能力。当企业连生存都成为问题时，领导者只能把精力放到解决这些基本问题上，根本腾不出时间或资源去洞察新的机遇，或者制定公司的长期发展规划。丰田有这样的实力，福特则没有。有些荒谬的是，穆拉利可以采取的一种方式是通过逐步增加危机感，来迫使股东痛下决心、采取行动。”从酶和石磨牛仔服说起苏梅克尔说，从媒体报道中可以得知，在企业需要警觉型领导者的情况下，运作型领导者却能时常占得上风。苏梅克尔是沃顿麦克技术创新中心的研究部主任。他援引8月伦敦希思罗机场和以色列领导人为例：前者在机场安全工作方面管理不善（如果不是突如其来恐怖袭击威胁被公诸于众，这些问题将依旧无人过问）；后者则错误低估了黎巴嫩真主党的军事实力。然而，同样也有事例证明，警觉型领导对于公司和消费者而言都明显起到了与众不同的作用。他以丹麦的诺维信公司（Novozymes）为例。该公司系全球领先的工业酶生产商，苏梅克尔认为，该公司具备了“时刻提出置疑，并为反传统观念提供平台的能力”。具体举例来说，该公司曾开发出一种酶，只需少量该产品就能取代在传统牛仔服装清洗方法中大量使用的浮石。使用酶能让服装厂商避免机械繁琐的服装处理工作，同时使洗涤机器的超负荷使用率降至最低。这家公司还拥有先见之明，认为不经过蒸解淀粉工序，玉米颗粒也能转化为酒精燃料（传统上，要完成这种转换必须将玉米颗粒中的淀粉蒸发出来）。“这种想法一直被认为是极端的投机行为，而且至少在生产成本方面缺乏竞争力。但诺维信公司一直在和传统观念做斗争，他们最终找到了一种解决方案。”苏梅克尔说，“在不到18个月的时间里，一个市场就这样被建立了起来，目前，新工艺的燃料转换率有望超过传统工艺。”苏梅克尔还举了荷兰制药厂欧加农（Akzo-Nobel旗下公司）的例子。在这家企业对一种新型抗组胺药进行临床试验时，一位负责将志愿者试药后的定期医学检查记录在案的秘书注意到：有些志愿者显得非同寻常地兴奋。她把这一现象汇报给了主管本次临床试验的经理，并得到授权进行深入的探究。结果发现：所有变得兴高采烈的志愿者都来自于试验组而不是对照组。虽然这种新药最后由于过敏反应导致试验失败，但事实证明，它的确能非常有效地治疗忧郁症。苏梅克尔写道，当比尔·盖茨（BillGates）多年前浏览谷歌网站（Google）时，他注意到，这家公司发布的招募软件工程师的岗位说明，并不符合该公司的商业模式。盖茨将其视为一个早期的预警信号，说明谷歌即将进入一个新的领域，于是他提醒微软公司其他人关注这一新动向。（结果，由于没有人对此寻根问底，使得谷歌成为了计算机桌面搜索的霸主）在数十年以前，运营型领导者——那些关注处理手边事务、擅长执行且向明确无误的目标迈进的领导——可能还称得上是很有效率的。但苏梅克尔说：“当我们的社会变得更加复杂，而且跨文化议题也变得更富有内在联系的时候，领导者更需要具备一种登高望远的能力。”只要想想目前可口可乐和百事可乐在印度遭遇的商业惨败，你就能略知一二了。无视信号的后果8月份，当印度环境与科学中心宣布两大可乐巨头的碳酸饮料中杀虫剂含量是安全标准的24倍时，“这些全球性的企业均面临了潜在的信任危机，而且是在这样一个至关重要的新兴市场里——印度软饮料1年的市场规模达到16亿美元，其中可口可乐的市场份额为60%。”苏梅克尔说。他还援引了8月23日《纽约时报》的文章《软饮料业两大巨擘面临关键市场的信任危机》。“如果你是负责此事的管理者，”他问道，“而且许多其他业务和战略问题同样需要你去处理，你会怎样处理此事？”他认为，传统的领导会这样处理：“要求下属迅速研究这一问题——这一问题是否属实？若是，情况都多严重？我们能否迅速和有效地解决这一问题？我们能否自行解决，还是需要别人的帮助？”按照《纽约时报》的报道，两大可乐巨头在很大程度上照搬了危机管理教科书中的指导意见：先是在美国和印度成立对策小组，研究解决杀虫剂丑闻牵扯到的技术、法律和公共关系方面的问题；此外，他们还委托第三方进行科学试验，在结果公布前，无论舆论怎样哗然都始终保持缄默。“然而，过度关注运营层面的问题，恰恰是错误的方法。”根据纽约时报的报道，两家公司在技术问题上被人诟病。他们为种种指控竭力辩解，并声称产品符合国际饮料安全标准，这样的开脱办法很难奏效。“在处理此类问题的过程中，他们没有看到真正的危险：在如此重要的新兴市场里，消费者对产品的信心正在逐渐消失。”苏梅克尔说。相反，警觉型领导人则会既留心解决眼前的短期问题，也会关注出现这些问题的政治和文化背景。苏梅克尔补充说：“警觉型领导者会关心的信号有：软饮料在多个印度邦被部分或完全禁售；有些政治领导人将这一事件视为煽动反西方情绪的机会——毫无疑问发生在伊拉克和黎巴嫩的战争将为这种敌对情绪火上浇油；环保组织则利用这一丑闻积极宣扬全面禁用杀虫剂的政治主张。”此外，还有文化方面的问题。报道指出，过去印度发生的恶劣事件，其影响只局限在一个城镇或一个邦，但如今的媒体能迅速将地方问题拔高为举国关注的大事件。此外，在印度，沉默通常被理解为认罪。“企业在独立调查数据出炉或提起法律诉讼前保持‘无可奉告’态度的西方式做法，在印度可行不通。”苏梅克尔说。戴伊和苏梅克尔还举了其他的例子。在照明行业，包括飞利浦照明公司、GE和欧斯朗公司，都低估了发光二级管材料受欢迎的程度。由于技术上的不断突破，这种材料将彻底改变市场规模达150亿美元的大众照明市场。美国联邦监管局要求到今年年底，所有交通信号灯必须转为LED材质，这就是一个明证。两位学者表示，这个行业错失了利用LED崛起而赚大钱的机会，因为它的注意力全部放在了传统灯泡平均售价下跌的问题上，以及灯泡市场销售额从2000年的29亿美元下降到2003年的24亿美元这一现状上。保持提问的习惯照戴伊的话说，警觉型领导者“能看到几乎所有方面的可能性。社交既是一门综合技术，同时也是出于和人沟通的需要。”在动荡、复杂和快速变化的行业中，比如娱乐、媒体和通讯等需要聚合的行业里，企业最需要的是警觉型领导者。“当我们询问投资经理——主要是那些在对冲基金工作的经理，他们怎样选择需要投资的对象时，他们的回答是：不去选择那些做起事来像一个运营部经理那样的企业当家人，而是关注那些有能力在一个价值尚未被大众意识到的市场中找准时机的领导者。他们会投资由警觉型领导人统辖的公司。”这一点是毫无疑问的。对于领导者而言，他们会面临一项特别的挑战——如何提问。更广泛地说，是如何让企业上下对于内部和外部环境的种种情况具备必不可少的好奇心。这点还涉及领导力以外的因素。苏梅克尔说：“比如管理者采用的是哪种战略计划处理方法；信息如何合理地进行跨组织分享；知识得到了怎样的追踪和管理；是否存在文化上的争辩和调查等。领导者得有一种经常发问的习惯。‘上个月哪些事情不同于以往？让你吃惊的是什么？让你迷惑的呢？’这些问题能引导出出乎意料的结果，就像欧加农公司在不经意间发现抗忧郁症的新药那样。”他还说，警觉型领导者“一直都在寻找那些无法用现有手段解决的问题所发出的信号。他们从思想上和企业层面上创建出了一个平台，来检视什么问题被他们忽视了？有这样一个经典试验：在篮球场上，试验者得到指令，要求他们数清篮球的传递次数。但由于他们的精力集中在了计算篮球的反弹和传球次数这样的简单任务上，他们的视野被极大地限制了，因此居然没有注意到有一只大猩猩堂而皇之地穿过了篮球场。这就是发生在可口和百事可乐身上的问题：在这场针对杀虫剂含量的指控中，淹没在一堆技术、法律和公关事务中的可乐双雄偏偏就漏掉了那只更重要的‘大猩猩’。”作者：乔治·戴伊（GeorgeDay）保罗·苏梅克尔（PaulSchoemaker）来源：《上海国资》2006年第10期