Strategy-蓝海策略

振升集团管理改善咨询项目项目终期报告机密大量资料天天更新1一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断三、振升集团战略选择及发展纲要四、管理改善的实施建议远卓管理顾问组根据前期与振升集团高层领导的充分沟通，对中期报告进行了补充和完善，形成终期报告Kick-off后续工作调研、分析人力测评撰写诊断报告深入研讨撰写终期报告提交中期报告提交终期报告10月中旬—11月下旬11月下旬—12月下旬小组工作•内部资料调查•外部资料调查•现场调查•两轮访谈•人力测评•两周•对振升集团的管理现状进行初步诊断•确定管理改善整体思路和方向•制定管理改善方案的初稿•两周•中期报告汇报•与振升集团高层领导进行深入研讨•战略与管理改善建议认同与确定•两周•根据与高层领导沟通的结果，设计并撰写振升集团及各子公司运作模式、主要制度、主要流程•两周•终期报告汇报•后续合作的建议•有关的培训•一周时间项目工作前期，远卓管理顾问组从企业内部及外部取得、阅读并仔细分析了大量有关振升集团战略选择及管理现状的资料•内部资料调查•外部资料调查调研事项完成情况具体内容•集团总部及各子公司：–经营状况介绍–组织结构与部门职责–人员档案–各种财务报表–项目运作制度及实际流程–资金调配制度及实际流程–人事管理制度及实际流程•相关行业的资料：–政策、科技、社会环境–产业结构、市场结构、竞争者状况•可借鉴的规范管理体系：–项目分析与投资管理制度–资金管理制度–人事管理制度√取得√阅读√分析√取得√阅读√分析通过访谈、人员测评和实地考察，远卓管理顾问组更加深了对振升集团管理现状的认识•现场调查•两轮访谈•人力测评调研事项完成情况具体工作•实地考察了集团及主要子公司：–国内管理总部–振升铝材公司、鸿仪公司–鸿升置业公司及常德房地产项目–海东青公司及中加国际学校•深入访谈了50余位中、高层经理人员：–总经理、副总经理：16人–部门经理：24人–主管/其他：12人•了解44位中、高层管理人员对集团公司管理现状的看法，并对其进行人力测评：–性格类型测试–填写对集团公司管理现状看法的问卷–无领导小组讨论月下旬，远卓管理顾问组针对振升集团的战略选择和管理现状，完成中期报告★顾问组对振升集团现有管理问题的诊断★管理改善的初步建议诊断报告结构具体内容•振升集团发展历程及现状概述•振升集团战略选择和管理现状诊断概述•对振升集团现有管理问题的具体分析：–管理流程–组织结构–业绩考评与奖惩•基于对管理问题的诊断，提出管理改善的整体思路和方向：–战略选择的重新审视–组织结构调整–管理流程改善–业绩考评与奖惩管理体系建立就中期报告，远卓管理顾问组与振升集团高层领导进行了深入沟通，取得振升集团管理层的肯定和宝贵的意见振升集团管理改善咨询项目项目中期报告1999年11月宣讲和沟通达到目标:-就振升集团战略选择与管理改善方案达成一致意见-取得补充意见和要求：-给出每个重要职位的具体KPI指标-给出业务总监的管理能力、道德素质要求-给出KPI考核制度的操作方法-给出财务预算制度的操作方法-...根据振升集团管理高层的意见和要求，远卓管理顾问已完成终期报告★顾问组对振升集团现有管理问题的诊断★振升集团战略选择及发展纲要★管理改善的实施建议★附录终期报告结构具体内容•振升集团发展历程、战略选择和管理现状诊断•重新审视振升集团涉足的产业，提出未来振身集团发展战略和发展纲要–战略选择的重新审视–振升集团五年发展战略纲要•具体论述如何改善现有管理问题，建立投资公司管理模式：–组织结构调整及实施计划–管理流程改善–业绩考评与奖惩管理体系建立•振升集团管理层人力资源状况及发展建议•振升集团重要职位描述与KPI考核标准•振升集团财务预算制度•振升集团绩效考评制度•下属公司组织结构专题报告一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断三、振升集团战略选择及发展纲要四、管理改善的实施建议经过六年的快速发展，振升集团（国内部分）已发展成为一个具有相当规模的投资企业集团创立多元化创立：1993年，振升集团开始在大陆投资•1993年投资建设常德市武林大道北段道路及其配套的各项市政设施，获得受让的63.3公顷土地。93年3月鸿升置业成立，这是振升集团在国内建立的第一家公司发展：1994年-1997年，振升涉足铝材、房地产、旅游等多个行业•1994年5月振升铝材公司成立，95年7月正式投产•1995年6月国内管理总部成立•1994年振升房产成立，投资开发天都大厦•1994年10月张家界振升旅游成立•1997年振升铝材取得成功，并成立营销公司多元化：1998年至今，振升不断涉足新的投资项目，逐步成为多元化的投资企业集团•1998年4月，振升铝材配件公司成立•1998年6月，海东青公司成立•1998年11月组建鸿升物业管理公司•1999年9月鸿仪公司成立•1999年5月张家界景区旅游成立发展现在，振升集团涉足多个产业，并不断在新的领域中寻求投资机会香港振升投资发展有限公司国内管理总部房地产旅游建材教育教育后勤高科技在快速发展中，集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的问题战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多-对中高层管理人员进行的调查显示：-90.2%的人员认为投资面过广-46.3%的人员认为集团投资发展过快-76%的人员认为集团未来应该：集中精力发展优势产业，退出弱势产业-“在没有坚实的资金基础和强大的分析能力的情况下，投资于这么多行业，实在令人难以想象。”-“即使是上市公司、银行、证券公司，也没有足够的资金同时发展如此多的产业。”-“我们选择的产业大多是资金需求大、投入期长、回收慢的产业，而往往我们注入的是现金，合作方注入的是固定资产或无形资产。”就单个投资项目而言，则存在大量投入大、收益低、回收慢的问题战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢-对中高层管理人员进行的调查显示：-59.5%认为集团投入高，只有7%认为投入低；-52.4%认为收益低，没有人认为收益高；-31.7%认为项目见效慢，只有4.9%认为项目见效快-经过访谈，我们对相关项目有了初步认识：-铝材产业：开始有盈利，但面临竞争，未来盈利不确定-天都大厦：必然亏损，需要收回部分投资-常德地产：有较大的盈利，但由于地产资源不能持续获得，未来只能采用租售的盈利模式-教育产业：目前亏损，短期（3-5年）内也很难盈利，且需要巨额投资-旅游产业：现有项目有稳定小额盈利-旅游、高科技等未投资项目：短期内需要资金投入，未来收益不确定这些问题的出现是由于：现有的管理模式已经不适合一个投资企业集团的发展缺乏科学的项目论证、选择流程现有管理模式缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊战略问题战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢其他问题：-进行投资项目论证时过于草率-不能对项目进程中资金使用效率进行有效控制-不能对下属公司的管理工作进行有效监督缺乏科学的项目论证、选择流程振升集团现有管理模式存在问题缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊由于缺乏科学的项目论证、选择流程，集团不能保证投资项目的质量评价项目选择：-没有专业的市场研究部门和人员寻求投资机会项目论证：-由管理高层临时委派人员进行市场、财务、法律方面的项目可行性研究-缺乏专业的部门和研究人员，无法保证项目研究质量，从而很难确定项目真实价值-管理高层有时出于自己的判断，不依据项目分析做出投资决定项目实施：-没有组建新公司的流程，缺少寻找合适管理人员的机制-往往任命项目举荐人作为新公司总经理，不利于项目实施过程中获取项目的准确信息投资方向管理高层临时组织项目可行性研究立项后，匆忙组建新公司由于缺乏对新项目进行有效资金预算和财务控制，集团投资的项目往往在实施期间出现资金短缺的现象评价项目论证期间：-由于临时委派的项目研究人员不了解公司资金状况，在项目论证时往往不考虑所需资金来源-没有结合公司的现有资金、资产、融资能力等财务状况对新项目进行筛选项目实施期间：-组建新公司时，往往只考虑启动资金来源，没有项目期间资金来源和使用的整体预算-项目实施过程中，没有对项目资金使用状况进行预计和监督的制度和调控机制临时组织项目可行性研究立项后，匆忙组建新公司新项目所需资金由于缺乏整体性财务预算、资金调配流程，集团不能有效控制管理部和各下属公司的资金流动和使用评价申请：-由于缺乏资金预算体系，也没有资金申请约束条件；往往会出现临时性资金要求调配和使用：-由于无偿使用资金（资金获取没有利息），管理层无法对资金使用效率进行判断和控制-资金使用效率得不到保证经高层管理者审批进行资金调配和使用现行资金调配流程管理部或下属公司提出临时性资金要求审批：-由于缺乏对资金的整体状况的了解，管理层往往难以评价资金要求的紧迫性，只能根据当时闲余资金量进行判断-资金流动效率得不到保证缺乏科学的项目论证、选择流程振升集团现有管理模式存在问题缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊振升集团在组织结构上的问题首先在于：根据目前的发展和运营方式，其国内管理部在集团内定位不明确国内管理部子公司子公司子公司…...非法人实体法人实体评价-国内管理部应定位于投资公司，负责投资决策和监管，但目前管理部的运作方式导致其无法行使投资公司的职能-国内管理部作为一个非法人实体，对下属各子公司的资金进行调拨是非法的，同时可能影响子公司的正常运营“国内管理部未进行注册，是非合法法人，行使香港振升的管理职能”“由管理部集中调度资金会挫伤子公司的积极性”——访谈笔录…...作为一个投资公司，应以项目为导向，由各职能部门对项目的运作提供支持人力资源部财务部投资部法律事务部项目运作项目项目项目项目说明-各职能部门以项目为导向，协调配合，对各项目的整个生命周期提供系统的管理与监督-法律事务、财务、人力资源等部门作为后台支持，主要提供项目运作的功能性监管-项目管理部门将负责项目启动前的分析选择、可行性研究、战略部署等工作的开展（其间，也需要其他职能部门的参与和配合）-各项目在职能部门的支持与监督下，进行前台运作法律事务部财务部人事部审计部各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连