运作管理-1-2-3-4-5-6-7-8

08:471生产与运作管理ProductionandOperationsManagement08:472目录•第1讲、绪论•第2讲生产与运作战略决策•第3讲生产运作组织方式与运作能力规划•第4讲运作流程设计与工作设计•第5讲质量管理与连续改进•第6讲设施选址与设施布置•第7讲供应链管理－战略与设计•第8讲供应链管理与电子商务•第9讲案例•第10讲库存管理•第11讲生产运作活动的计划与控制•第12讲MRP,MRPII与ERP•第13讲JIT与精益生产方式•第14讲服务运作管理•第15讲全球运作08:473第1讲、绪论•运作管理的基本概念•运作管理的目标与基本问题•运作管理与企业其它职能之间的关系•运作管理的作用和意义•运作管理学的发展过程•现代运作管理的新趋势08:474什么是生产与运作活动？•把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程•一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程•物质转换过程＋管理过程08:475顾客的参与产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈变换过程12345生产与运作活动过程08:476什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段物质系统＋管理系统什么是生产运作管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素08:47719901992199419961.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格9.NPI*速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格8.NPI速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格5.快速交货6.NPI速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格5.快速交货6.产品性能7.NPI速度竞争的重点的变化:前五位的竞争成功关键因素*NPI：引入新产品的速度**波士顿大学对美国212家公司连续10年的追踪调查08:478生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级08:479生产与运作管理的目标QDCS:在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。08:4710生产运作管理的基本问题（1）产出要素管理•质量•成本•时间•服务（2）投入要素管理•设备•人力•物料•信息（3）环境要素管理08:4711（1）产出要素管理•质量(Quality)—保证和提高质量•时间(Deliverytime)—适时适量生产•成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润•服务（Service)—提供增值服务08:4712•产品质量和可靠性(ProductQualityandReliability)•产品/服务质量和过程质量•工序质量对产品质量起着关键的决定作用•制造企业中的增值服务作业•信息处理(Informationprocessing)•问题解决(Problemsolving)•销售支援(Salessupport)•技术支援(Fieldsupport)08:4713（2）投入（资源）要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息08:4714（3）环境要素管理•环境（Environment)—考虑对环境的影响问题08:4715生产运作管理的层次：生产运作的战略决策生产运作系统设计决策日常运行决策08:4716运作管理与企业其它职能之间的关系？08:4717财务运作营销技术人力资源企业各项职能之间的关系08:4718运作管理的作用与意义•运作是企业创造价值的主要环节•企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源•企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一•提高劳动生产率是社会生产永恒的主题–创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心–生产率水平决定生活标准提高的速度–“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇08:4719运作管理学的发展过程泰勒的科学管理法福特制日程计划库存管理统计质量控制(经典生产管理学)190019101920（二次世界大战）08:4720（二次世界大战）197019801960194019902000OR在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（MRPII，JIT，OPT）生产管理理论在非制造业的运用—运作管理信息技术给生产运作管理带来的变革(ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)08:4721HistoricalDevelopmentofOM•1910s科学管理运动和大量生产方式•代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord–动作与时间研究–甘特图，EOQ–大量生产(Massproduction)–装配流水线•1930s统计质量检验与工业心理学–代表人物：WalterShewhart,EltonMayo–霍桑试验(Hawthornestudies)•1940s运筹学–代表人物：GeorgeB.Dantzig,–线性规划的单纯型方法08:4722•1950s项目计划技术–计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)–成组技术(GT)•1970s物料需求计划与全面质量管理–代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨–物料需求计划(MRP)–全面质量管理(TQM)•1980s准时生产方式与柔性制造系统–代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.–准时生产方式(Just-In-Time)–柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，–服务领域的工业化大量生产方式–最优生产技术(OPT)08:4723•1990s业务流程重整与供应链管理–代表人物：MichealHammer,–业务流程重整(BPR)–因特网，EDI,电子商务–供应链管理–企业资源计划系统(ERP)•2000-大规模定制–大规模定制(MassCustomization)–敏捷制造(AgileManufacturing)»网络化»虚拟化»并行化»简洁化08:4724–生产系统柔性的概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。–生产系统柔性的度量•产品品种数•作业转换时间(Setuptime)•经济加工批量•不同种类零件数•通用性和标准化程度•产品零件表平均层数•不同种类工序数•操作工人掌握不同工种技能系数•盈亏平衡点占产能比例•最大生产能力平均利用系数08:4725业务流程重整(BPR)•业务流程重整的定义•从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。•业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用IT简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序–顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事08:4726现代生产运作管理的新趋势现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多08:4727现代生产与运作管理的新特点生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理—供应链管理08:4728第2讲生产与运作战略决策•生产运作战略决策的基本概念•产品组合和进出策略•产品竞争策略与服务竞争策略08:4729生产运作战略决策的基本概念什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划08:4730什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略08:4731运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略08:4732运作战略决策的主要内容•产品决策–新产品选择–产品组合策略–生产进出策略•竞争策略（产品与服务）•生产运作组织方式决策–运作类型的划分–几种不同的生产运作组织方式–生产集成度08:4733产品战略竞争策略生产运作战略决策生产运作组织方式决策生产运作系统设计决策生产运作系统运行决策·企业R&D·综合计划与主生产计划·技术管理·MRP与MRP·生产能力·作业排序·工作设计·项目管理·设施选址·供应链管理·设施布置·质量管理不同决策程序之间的连接企业经营战略08:4734产品组合策略？突出什么特点？关联性系列化多样化含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整08:4735如何进行产品组合？？需要考虑哪些方面的条件？市场条件生产运作条件财务条件？如何评价这些条件？分级加权法成本效益分析法其它方法···08:4736表2.1分级加权法(A)(B)分级主要考虑因素权重很好40好30尚可20不好10坏0(A)(B)销售0.208竞争能力0.052专利保护0.052技术成功的机会0.103材料(有无,好坏,及时供应)0.103附加价值0.103与主要业务的相似性0.206对现有产品的影响0.202总计1.002908:4737投入期成长期成熟期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？08:4738竞争策略•竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力•什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。08:4739成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项－麦肯锡公司08:4740把竞争重点放在何处？成本？质量？•高设计质量•稳定的质量时间？•快速交货•按时交货•快速开发新产品柔性？•顾客化产品和服务•品种和产量的柔性08:4741服务运作与竞争策略•服务作业的类型–高接触型服务作业•接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间／全部服务时间–低接触型服务作业•两种服务作业的区别•对于大多数服务来说：过程就是产品•服务的性质•1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced,“momentoftruth”)，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业08:4742StructuringtheServiceEncounter•设计服务组织需考虑的4个要素•1.确认目标市场-------谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与众不同？3.制定服务战略-------我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统-------对于服务，过程就是产品•确定服务战略的焦点–服务战略开始于选择运营焦点–著名服务企业的运营焦点08:4743企业待遇快捷方