采购项目管理XXXX

1采购项目管理第1章管理并领导项目项目定义：为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。项目管理：是一个项目被界定、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定结果的过程。特点缺陷1目标或结果存在总目标变更2唯一性或新颖性新内容重复3约束或时间质量成本时间，项目的核心灵活4复杂性和相互关联性必要的简单5变更积极有益剧烈有害第2章项目中的势力和影响PESTLE分析：影响项目，预计变化政治经济社会技术法律环境供应、税收、激励政策、新管理体系成长、衰退、汇率人口、文化、生活方式、动物权利保护家畜物流、工业化程度对产品要求更新、供求、设计、互动、在线订机票重大和缓慢、劳动法绿色环保、成本不节约波特五力模型：了解动态，选择做法新进入者：兼并供应商势力市场内竞争客户势力：影响规范要求可能的替代：趋势、新模式铁三角：测量成功成本质量时间质量与成本低质量交付并不一定降低成本，常常质量让步但成本增加，提高质量也能降低成本时间与成本持续运营的成本会随时间而增加，拖时长会产生重复成本，尤其对环境敏感的项目时间与质量进展慢不意味着质量好，如技术陈旧影响质量，后续支持更加困难和昂贵判断利益相关者的影响影响引起行为的变化，改变人们的思想、态度和其他行为权力是影响的法定势力，指挥员工、发布命令、提出要求。问题：职位越高提供的时间越少、支持很快消失、谨慎使用命令方式,易招致怨恨,作用有限势力影响他人的能力，来源于权力、其他丰富的资源、技术资源利益相关者矩阵门德娄利益相关者矩阵利益程度低高势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键人物2第3章项目管理的方法输入和输出斯拉克转换模型控制：管理转换输入：资源时间金钱原料转换输出：货物服务梅勒的项目转换模型约束：成本、时间、质量、环境、法律、伦理、竞争、政治输入：需求需要项目输出：得到满足的需求机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术转换模型的局限：静态、界定清晰、以需求为中心，将项目管理界定为运作管理的一个子集。品种与数量定义项目的含义项目差异大，流程图应用不了。依赖单件小批的生产管理工具。第4章项目生命周期：帮助我们避免遗漏活动或停留在错误的活动上停滞不前PLC4通用阶段1立项2计划编制和开发3执行4结束定义思路的形成和选择注入生机的动力、过程或热情清晰定义项目奠定成功基础具体运作核心进展冲突障碍最艰难进展慢交付满足期望、经验中心创新性思路调集人员获得承诺一致同意的目标、粗略项目定义合理的成本资金计划创建团队良好关系任务管理控制责任制沟通考核控制体系团队会议和沟通结构完成目标工作大量活动对问题进行管理预期成果交付培训用户、维护移交成果、成功解散团队还资源结果庆祝风险选择严格定义太早会压制创新无机制选择低回报项目将通过利益相关者对项目目标不认可团队不和致项目偏向或冲突利益相关者不参与计划量大匆匆执行分析过多扼杀动力铁三角使偏向转移注意力问题不确定利关了解滞后忽视目标规划项目偏离或中止实现了目标，但成功未得认可在其他项目中犯类似错误问题成本分析等方法论证项目项目风格是开放、民主、集权？谁负责何时怎样负责还有动力否确信进展顺利何时开始收尾结果、目标、团队意识、借鉴意义利益相关者管理项目未形成，尽管合作对推动项目很重要，但很少有全程跟随的，详细的管理可再等详细识别，是否进行大量活动未定影响多打交道多，管理很重要，进展不顺时将花大量精力定义了成功，除交成果外还要管理期望值，传达项目的成功，晚结束好第5章解决问题的技巧5种方法适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析2080启动、总结时，关注许多问题一个问题占主导问题发生频率和后果数据35W一个关键问题未知根本原因利关者不愿意用耐心头脑风暴一群人需创造性解决问题时解决案清楚需分析准备、细致的管理模糊数学与期权状态复杂、未来不可利用性解决简单了解有限了解数学原理列温的力场理论需要变革时寻找单一解决案需要理解涉及的力冲突管理模型关注自身坚持己见的程度竞争合作妥协回避和解关注他人合作性解决模式优点缺点竞争式需尽快采取措施、或需做出不受大众欢迎的决定、或公开的讨论不合时宜并存在危险时，凭借权力、地位、势力，表明立场坚持到底，快速打破冲突挫败主动、不利授权、心里不愿、没调动团队力量，学不到决策过程和解式考虑他人的需要和愿望，事情不重要、观点难改变、需对方妥协时，灵活、鼓励宣扬其观点要求使用太频繁或场合不当，削弱权威合作式平衡双方求一致，决策执行力，效果好费时，重视个人要求妥协式谈判与均衡，正确也让步，时间紧、观点难改变、力量均衡时，克服问题，分离差异怂恿消极，引发新冲突，很少关注更好的解决方案，避免式控制不了局势、大家情绪激动、决定有害时的最和的模式不会让冲突各方满意，用得多问题也多，怕做决定，最后强迫解决第6章第7章为采购与物流项目选择最佳的方法采购型项目主题：1供应商管理或协作、2外包、3到低成本国家采购、4品类管理、5采购组织重建或再设计、6培养采购人才、7发展风险与问题管理。第8章项目分类：启动与定义项目定义：完整描述范围用重大的可交付成果记录项目的结果，管理工作的重心，完成多少涉及哪些部门集成哪些体系进度具体现实地描述项目要素的经历，说明完成日期，如项目灵活难界定，则泛泛描述资源界定困难，根据成本、人员、土地、办公、设备等预算尽早确定项目精确具体的成本和资源项目计划要素1概述与公司目标相联系的项目目标和范围2目标项目目标的更详描述及量化方法3一般方法描述工作的方法，包括技术和管理4合同方面计划的重要组成，涵盖各要素关系和外部合作方5进度计划里程碑清单可最终分解成详细计划，由于反映了对进展的监督，应取得高层一致同意6资源活动或清单需与所需资源（资金的和运转的）结合，有助于监督项目预算的完成情况7人员项目人员需求、所需专业知识水平和技能8风险管理项目发生的问题、解决、量化风险，对潜在灾难进行了评估9评估方法项目进展评估、采取措施从项目本身学习经验制订全面计划：整合管理，界定群体任务，强加编制结构4不同项目团队类型项目结构特点优点缺点职能团队成员向各自主管汇报项目完成团队解散项目随任务串联式转移评价由部门经理给出职能增加解决问题职能经理控制资源职业发展道路清晰控制部门职责清晰以遵守职能而非最终结果判断解决问题方法单一专业范围窄开发脱节、地盘之争轻量级的多数普通管理疏忽加大协作程度更重视职能而非结果沟通更加有效与职能相同忽视共同的部门责任有助项目的及时完成与职能相同无权影响重要决策重量级的核心成员是各部门代表经理是重量级人物重量级经理对决策过程资源目标控制显著成员仍向各自主管汇报奖励与责任和项目成果脱节项目经理具有职能经理一样的地位自治的成员办公地点集中只对重量级经理汇报解决问题尺度很大可以制定自己目标真正整合的跨部门结构关注结果成员无资源冲突解决挑战性问题迅速完全部门整合，独立自主的团队具广泛技能更少控制，倾向于初始项目说明很少用现有的过程解决方案与他人独立缺少与他方面整合独特的产品与过程解决方案难于整合到现有业务中第9章项目评价与项目风险管理第10章计划、进度安排和资源管理关键路径CPA表示先后顺序的复杂网络计划评审技术PERT时间的不确定性和复杂性是关键，可获得项目在某一特定日期完成的可能性期望时间=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6偏差=(（悲观时间-乐观时间）/6)2图形评审技术GERT不同路径的概率是焦点将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一个框架中用项目网络进行资源计划：赶工：用CPM法取得项目工期和成本之间的最佳平衡。第11章成功实施的基础——组织项目组织职能型纯项目型矩阵型混合型优点岗位职责清晰向部门经理单独汇报忠诚度晋升路线清楚灵活性强人员可利用率高贯彻速度快每名员工属于项目忠诚度高只向项目管理者汇报，与其他职能部门并肩工作易于协调，无两个管理者项目透明：工作量和成本减少了部门膨胀的机会经常性调整变得更灵活和更具适应性容许同时有项目领导和职能部门领导职能和项目型的折中目标一致组织独立重要结构扁平经理积极、战略领导责任人员位处显要员工与组织保持一致有财务等支持性职能部门，有活动间切换的团队减少项目结束后人员重组问题，有职能部门接收缺点抽调困难转移员工产生摩擦沟通不畅，延期滞后围绕各个职位来组织人流动性大，降低员工留任度负荷难管，跨项目多人员不断重组降低产量在项目外难以获得资源双向领导管理困难决策混乱项目经理难约束、不胜任5员而不考虑产量、产品项目或过程商业流程重组和精益理念的挑战变革商务运作方式的项目跨越项目边界较难时间长第12章实现目标：监督与控制第13章收尾与评估：未来的经验第14章系统思维和关注流程对WBS的不同态度梅雷迪思和曼特它的应用受到项目需要和项目经理想象力的制约洛克一种层级结构或族谱图梅勒利用它来控制，它将项目分解为一种包含某种结构的所有活动界定涉及活动的范围并以某种方式将它们组织起来是有价值的，但一心想创造一个完美的层级结构也许会适得其反。创建WBS梅雷迪思和曼特通过不断细化的层次列出任务分解，一直持续下去，直到界定出全部有意义的任务或工作包，而且对每个任务或工作包都可以独立地进行计划、预算、进度安排、监督和控制奥本黏性步骤：重复进行一个简单的程序而轻易的创建，使人们面临新项目时，能够有条理地思考归纳，且允许存在不同大小的任务和理解上的差距团队采用头脑风暴法思考出所有已知或预测的活动，然后分组再分组，形成一个结构。第15章采购与物流项目的工具和技术第16章避免项目失败的硬因素决战铁三角：成本、质量和时间1.铁三角易测量：可较精确地测量时间和成本，可针对规范要求测量质量。2.对小型土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是很合理的起点3.对于许多项目，它是整体的组成部分之一，利益相关者对铁三角的要求是项目管理中的一部分4.向利益相关者说明铁关系有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求和质量的主动性权变理论源于情景适宜法，适用性取决于两因素：管理形式、情景控制（管理成员关系、任务结构、职位权力）注定失败的过程失败原因失败方式1.项目组织并非必须，为特定任务或环境而创建是错误的。2.高层的支持不足3.任命不合适的人作为项目经理4.计划不善5.无法吸取经验6.并非由执行人员进行评估7.计划不充分就开始8.宽松期间调走人员，导致不足9.审计人员不愿开展详细评估1不按总体工作量优先排序2使发起人和利益相关者成为被动角色3成立日常委员会以关注管理流程4持续妨碍项目组成员5当中途加入大量新的可交付成果时，希望项目经理能够接受一种文化6在中途多数可交付成果成形时，让新利益相关者加入，询问其观点7鼓励发起人非正式认可，不强迫其正式签署8让项目经理承担多数责任但无权610.为达高效而中止一段时间后在继续11.因缺乏风险管理而无法确定问题产生的原因9含糊描述可交付成果，，发起人和审查方反复重新确认10建立项目并快速运作采购和物流项目的失败因素资金消减成本、产品交付绩效，很少关注其他形式的价值。预算少、紧张和缺乏灵活性利益相关者对内部的赞同、遵从、支持和承诺，管理外部，内外信息的强烈需求在组织中的位置依赖于其他职能制定的规范要求所造成的内部阻碍而妨碍了创新。采购面临的挑战和成果可见性低，难被了解。物流可视性好走向成功的流程传统采购型重复变化型最大变革型定义技术稳定、规范清晰、定义好的目标，以最低成本获取合适的东西由于采购给组织带来变化，而形成竞争优势、工作效率、生产成本发生变化的项目创建一新采购部门或供应商协作流程或新采购人才库，跨部门、与利益相关者关系复杂、目标长期模糊，具长远价值挑战风险项目熟悉，不重视利益相关者不愿改变，无力找到实现方法，一旦熟悉不重视走入歧途、交付不成、错过里程碑、交付产品无用、目标过时、错误方法承担领导控制责任的团队，各司其职，甘特图、网络分析、职责分配图、软因素、PRINCE2高层支持，6Σ或品类管理购买电子采购软件、绘制供应商管理流程、撰写一份简要的政策理解目标、强大而灵活的控制、有效的变革管理、仍然关键1.计划和时间表2.沟通3.监督和反馈4.客户咨询5.某阶段需要解决一些问题1.项目环境、高层支持，