xz战略实施

1故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。孙子兵法《计篇》战略实施战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。企业资源的分配始终是计划的主要内容。由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。4.1组织结构和设计14.1.1结构类型简单结构(simplestructure)。没有正式结构，小企业常处于这种结构。职能型结构(functionalstructure)。这种组织以价值活动为基础。CEO生产部门营销部门财会部门人事部门优点*CEO掌管所有业务*简化控制机制*责任分明*在中高管理层任用专家缺点*高级管理者日常负荷过重*高级管理者无心战略问题*难以处理产品多样化*职能部门间的协调困难*适应性差图4-1基本的职能型结构1引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.2分部制结构(multidivisionalstructure)。这种组织划分为多个基本一样的子单位。事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。每个分部应该对应一个战略业务单元。分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。总部集中的服务分部A分部E分部D分部C分部B各种职能各种职能各种职能各种职能各种职能优点*强调业务领域(如产品市场)*便于评价单位的经营绩效*容易增加或减少单位*促进高级经理关注战略*鼓励综合管理的发展*可能混淆责任领域(集权/授权的混淆)*分部间的冲突*内部交易*高成本*分部成长过大*太多分部合作的复杂性缺点图4-2分部制结构控股公司结构(holdingcompany)。实际上是一个投资控股公司。母公司总部公司A(全部拥有)优点*中央开销低*可弥补个别业务的亏损*各业务可获得低成本资金*分散控股公司的风险*控股公司容易出售某业务*便于实施分权缺点*各业务被控股公司卖掉的风险高*不能有效地利用集团的技能支持各业务*缺乏协同效用*难于集中控制公司B(全部拥有)公司D(75%拥有)公司E(25%拥有)公司C(90%拥有)图4-3控股公司结构矩阵结构(functionalstructure)。这是一种组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构的组合。海尔成为跨国公司后业实行了类似图4-4的矩阵结构组织方式。3总经理商品总监贸易公司代表财务总监营销总监优点*解决冲突的决策质量高*直接联系取代官僚做法*增进管理动机*通过增加决策参与，使管理者进步缺点*决策时间长*工作职责不明*成本、利益责任不明*冲突程度高*轻重缓急不清*“爬行的官僚体制”董事会贸易公司欧洲美国远东产品组A产品组B产品组C运作产品分部图4-4矩阵结构（多国公司）4.1.2组织设计的要素战略的成功实施并不在组织结构本身，正如我们所看到的成功企业，它们组织结构总是有差异的，特别是不同国家差异更大。因此，成功取决于融于组织结构内的“灵魂”。这就是组织设计的领域，它包含三个要素：集权与分权。决定经营和战略决策责任处在结构中什么位置。这也称为管理风格；组织构成。需要将详细的结构与组织经营业务相匹配；资源分配与控制过程。它们如何影响人们的行为，如何支持或影响战略发展。分权(devolution)始终是现代管理的一个争论的热点，特别是1980年代后期。这些争论触发了高级管理者采取行动以免出现以下问题：高级管理者正在失去与市场和业务的前沿行动的接触。但在快速变化的市场，以及公共服务领域的重大变革时期，为了改善公司绩效，感觉到需要更多的分权来贴近行动；过度集权导致组织迷失方向，并变得过于集中于内部事务，如服务于客户的开销等；有人认为朝向更大的分权是对高度集中年代的反动。实际上最好的方式可能是“渐进”，而不是“黑”和“白”的选择。Goold和Campbell通过对各种组织管理风格的研究，提出了一些关于组织总4部与组织部门之间的关系，以及决策责任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。这三个模型是战略规划、财务控制与战略控制。在每种情况下的总部/分部关系的主要特点如图4-5所示。主要特点优点危险举例战略规划总部制定计划自上而下高度指令性详细控制协调总部无法触及分部的战术行动中国联通财务控制股东/银行财务目标投资控制自下而上反应迅速失去方向总部不能增加价值中国电信战略控制战略形成者财务和战略目标自下而上很少细节控制总部与分部互补协调工作激励机制太多讨价还价需要文化变革产生新的官僚中国移动图4-5总部与分部的关系4.2资源分配和控制4.2.1资源构造1、公司级的资源规划对变革需求的感觉低高分权的程度低战略规划（战略控制）财务控制高自上而下的计划程式化分配直接监管优先分配直接监管指令性目标自下而上的计划讨价还价绩效目标社会/文化控制市场机制自我控制图4-6公司资源分配方式2图4-6给出了公司资源分配的不同组合方式。在大公司中，公司一层的资源分配面临的最大困难之一就是确定组织不同部门之间资源重复使用、资源共享或资源重用的程度。它们会以多种不同的方式产生，从在部门间共享服务到更大的事件，如两个分部是否共享生产能力或拥有公共的销售力量等。这类问题与组织2引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.5的结构和体制关系密切。很重要的一点就是要认识到组织总部是否愿意放松对资源分配过程的控制，这至少部分地是由这些资源重用和共享问题决定的。因此，那些需要部门/分部之间很好协作的战略(如通过协同作用可以获得优势)，需要在详细资源分配上具有更多的集中指导。相反，分部或子公司独立性很强的情况下，这种来自组织中心或总部的详细指导就不太重要。在存在资源共享或重用的地方，有许多种分配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法：从总部到分部/部门间接地征收管理费用；直接征收服务费(这些服务来自集中服务部门或者其他分部)；直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由该分部向其它用户收取费用。中国邮政要向物流领域扩展，它所遇到的第一个问题就是独立经营，还是综合利用邮政的资源来经营。如果独立经营，另起炉灶，则不存在任何资源和学习经验优势，因此风险较大。但是综合利用邮政的资源又存在着资产界限不清，难以进行成本核算，效率不高，缺少内部激励机制。采用上面的第三种方法有可能较好地解决这一问题，但难度在于如何划分资产，将所有权与管理权分离，如何制定内部交易价格，既保证资源优势又保持市场竞争优势。因为内部交易价定得过高不但会损坏公司的其他业务，而且会保护资源管理分部的落后；但定的过低会反过来损害资源管理分部，而使得共享资源的业务分部缺少进取心。因此，市场化的操作过程总的趋势是内部交易价会趋近市场价格。2、业务层的资源规划企业应该知道对公司战略成功贡献最大的是哪些价值活动。而且，企业战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。在计划实施新战略时，以下问题在资源规划中至关重要：计划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别的注意；计划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。这一层次上的资源规划要求非常地详细，但也必须以战略的态度对待它。特别是要了解详细的经营资源计划是怎样支持组织的战略的，如图4-7所示。4.2.2信息：战略资源在现代化社会中，信息已成为一种战略资源。企业的信息资源包括外部信息和内部信息。从情报学的角度还可以分为正规化的信息（从正式渠道获取的信息）和非正规化的信息（从其它渠道获得信息）。信息对企业竞争优势的作用体现在价值链中，这一点我们在前面就已经论述过了，在这里我们需要再次强调。美国折扣零售商沃尔玛战胜百年老店卡马特的一个法宝就是信息系统。老沃尔玛当年6力排众议购买卫星系统建立全球的信息系统，使得他的采购、物流、配送和供应链得以优化，取得成本领先优势。而卡马特聘任了七届信息系统的经理都没有把信息系统搞好，不能不说是其失败的重要原因之一。目前，三大电信运营商都在争夺综合信息系统的制高点。根据笔者多年在电信系统信息化的研究工作，我们总结了一些系统综合的模式，在这里抛出，如图4-8和图4-9，希望有抛砖引玉之效。低价格战略差异化战略主要技能“过程设计”劳动力管理易于生产的“产品”低价分销“产品设计”营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励图4-7不同战略的主要技能和资源要求电信管理信息系统企业决策层业务管理层经营管理层网络管理层战略管理：竞争分析、业务拓展、信息系统战略，网络技术政策发展规划：网点布局、网络结构、关键设备选型、容量规划、业务规划计划组织：编制计划、监督计划的执行市场战略：核心技术分析、细分市场与产品策划、企业形象设计规划实施：区域计划管理、业务计划管理、项目安排经营策略：业务宣传、财务管理、人力资源管理、成本管理、后勤管理工程组织管理：工程可行性分析、立项、设计、施工市场研究：市场调查、统计分析、业务可行性分析、促销策划行业管理：注册、统计、协调业务管理：业务咨询服务、业务规范、业务项目开办服务质量管理：用户查询、申告、投诉处理、内部质量控制用户管理：用户受理、用户联系、用户帐务处理资源分配：配线、配号、开通业务层：各种电信业务接入点的网络情况电路层：各节点间业务电路开放运行情况通道层：各节点间通道的划分、带宽分配传输层：传输媒介、地理走向、系统配置网元层：各种设备的性能指标监测与控制在线资源管理资源占用管理运行情况管理故障管理T4A5T4A4T4A3T4A2T4A1T4B5T4B4T4B3T4B2T4B1T4C5T4C4T4C3T4C2T4C1T4D5T4D4T4D3T4D2T4D1网路工程管理生产作业层图4-8电信企业管理信息系统的目标模式7竞争对手分析新业务开发企业识别战略规划作业处理运行控制管理控制专用文件公用数据市场营销人力资源财务会计基本建设运营维护专业生产客户关系管理客户服务中心业务查询话费查询客户投诉故障申告客户联系专业规划网路规划经营管理营收系统营业受理配号配线机线资源管理定单调度计费帐务传输网规划支撑系统规划运营维护集成网管传输网集中监控交换网集中监控网路维护与保障生产设备管理综合信息网维护基本建设规划技术改造规划工程管理生产建设工程化档案管理施工管理工程财会设计预算竣工决算资金筹措规划财务预测财务计划与管理综合统计财务分析会计帐务收入分析成本分析固定资产人力资源规划人力资源开发干部考核管理岗位管理人事档案管理岗位计量干部考核工资福利人员培训客户资料，机线资源，通信地理信息，综合统计信息，政策法规信息，公文信息，岗位责任信息，日常办公信息营销成本营销效果投诉记录大客户信息客户信息机线占用业务规则计费帐务信息故障记录维修记录质量记录话务统计工程档案工程帐务工程统计工程质量会计凭证分类帐专业成本综合统计人事档案岗位计量出勤记录岗位责任制度网